Cero defectos - Zero Defects
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Zero Defects (o ZD ) fue un programa dirigido por la gerencia para eliminar defectos en la producción industrial que gozó de una breve popularidad en la industria estadounidense desde 1964 hasta principios de la década de 1970. El experto en calidad Philip Crosby lo incorporó más tarde a sus "Absolutes of Quality Management" y disfrutó de un renacimiento en la industria automotriz estadounidense, como una meta de desempeño más que como un programa, en la década de 1990. Aunque es aplicable a cualquier tipo de empresa, se ha adoptado principalmente dentro de las cadenas de suministro donde se compran grandes volúmenes de componentes (artículos comunes como tuercas y tornillos son buenos ejemplos).
Definición
"[...] Zero Defects es una herramienta de gestión dirigida a la reducción de defectos a través de la prevención. Está dirigida a motivar a las personas a prevenir errores desarrollando un deseo constante y consciente de hacer bien su trabajo a la primera". - Cero defectos: una nueva dimensión en la garantía de calidad
Zero Defects busca revertir directamente la actitud de que la cantidad de errores que comete un trabajador no importa, ya que los inspectores los detectarán antes de que lleguen al cliente. Esto contrasta con las actividades que afectan directamente al trabajador, como recibir un cheque de pago por la cantidad correcta. Zero Defects implica reacondicionar al trabajador "para que se interese personalmente en todo lo que hace [,] convenciéndolo de que su trabajo es tan importante como la tarea del médico o del dentista".
Historia
El desarrollo de Zero Defects se le atribuye a Philip B. Crosby , gerente del departamento de control de calidad del programa de misiles Pershing en Martin Company , aunque al menos una referencia contemporánea acredita a un pequeño grupo de empleados de Martin sin nombre.
Zero Defects no es la primera aplicación de técnicas motivacionales a la producción: durante la Segunda Guerra Mundial, el programa "E for Excellence" del Departamento de Guerra buscó impulsar la producción y minimizar el desperdicio.
La Guerra Fría resultó en un aumento del gasto en el desarrollo de tecnología de defensa en las décadas de 1950 y 1960. Debido a la naturaleza crítica para la seguridad de dicha tecnología, particularmente los sistemas de armas, el gobierno y las empresas de defensa llegaron a emplear a cientos de miles de personas en la inspección y monitoreo de productos altamente complejos ensamblados a partir de cientos de miles de piezas individuales. Esta actividad descubrió de forma rutinaria defectos en el diseño, la fabricación y el montaje y resultó en un costoso y prolongado ciclo de inspección, reelaboración, reinspección y reevaluación. Además, los informes de fallas espectaculares de misiles que aparecieron en la prensa aumentaron la presión para eliminar los defectos.
En 1961, las instalaciones de Martin Company en Orlando Florida se embarcaron en un esfuerzo para aumentar la conciencia de la calidad y lanzaron específicamente un programa para reducir el número de defectos en el misil Pershing a la mitad del nivel de calidad aceptable en medio año. Posteriormente, el Ejército solicitó que el misil se entregara un mes antes de la fecha del contrato en 1962. Martin reunió todos sus recursos para enfrentar este desafío y entregó el sistema sin discrepancias en el hardware y la documentación y pudo demostrar su funcionamiento en un día. del inicio de la instalación. Después de revisar cómo Martin fue capaz de sobrepasar sus logros, su dirección llegó a la conclusión de que, si bien no había insistido en la perfección en el pasado, en este caso sí lo había hecho, y eso era todo lo que se necesitaba para lograr una calidad de producto excepcional.
La gerencia encargó a un equipo que examinara el fenómeno y elaborara un plan de acción, que se convirtió en los elementos organizativos, motivadores e iniciadores de Zero Defects. El Departamento de Defensa también se dio cuenta y, en 1964, comenzó a alentar activamente a sus proveedores a adoptar los programas Zero Defects. El interés en el programa por parte de empresas externas, incluidas Litton Industries , Thiokol , Westinghouse y Bendix Corporation , fue entusiasta y muchos visitaron a Martin para conocerlo. Sus comentarios se incorporaron y completaron el programa. En particular, General Electric sugirió que se incluyera en el programa la eliminación de la causa del error.
Martin afirmó una reducción del 54% en defectos en el hardware bajo auditoría gubernamental durante los primeros dos años del programa. General Electric informó una reducción de $ 2 millones en costos de reprocesamiento y desperdicio, RCA informó que el 75% de sus departamentos en una división estaban logrando Cero Defectos y Sperry Corporation informó una reducción de defectos del 54% en un solo año.
Durante su apogeo, fue adoptado por General Electric , ITT Corporation , Montgomery Ward , el Ejército de los Estados Unidos, entre otras organizaciones.
Si bien Zero Defects comenzó en la industria aeroespacial y de defensa, treinta años después se regeneró en el mundo de la automoción. Durante la década de los noventa, las grandes empresas de la industria automotriz recortaron costos al reducir sus procesos de inspección de calidad y exigir que sus proveedores mejoraran drásticamente la calidad de sus suministros.
Desarrollos posteriores
En 1979, Crosby escribió Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, que preservó la idea de cero defectos en una cuadrícula de madurez de la gestión de la calidad , en un programa de mejora de la calidad de 14 pasos y en el concepto de "Absolutos de la gestión de la calidad". . El programa de mejora de la calidad incorporó ideas desarrolladas o popularizadas por otros (por ejemplo, costo de la calidad (paso 4), educación de los empleados (paso 8) y consejos de calidad (paso 13)) con las técnicas de motivación básicas de folletos, películas, carteles, discursos y la pieza central del "Día ZD".
Absolutos de Gestión de la Calidad
Según Crosby, hay cuatro Absolutos:
1. "La definición de calidad es conformidad con los requisitos"
Los recién llegados a la fabricación traen sus propias impresiones vagas de lo que implica la calidad. Pero para abordar los problemas relacionados con la calidad, debe haber un acuerdo generalizado sobre los detalles de lo que significa la calidad para un producto en particular. Las necesidades y expectativas del cliente deben reducirse a cantidades mensurables como longitud, suavidad o redondez y debe especificarse un estándar para cada una. Estos se convierten en los requisitos para un producto y la organización debe inspeccionar o medir lo que sale del proceso de producción con respecto a esos estándares para determinar si el producto cumple con esos requisitos o no. Una implicación importante de esto es que si la dirección no especifica estos requisitos, los trabajadores inventan los suyos propios, que pueden no estar alineados con lo que la dirección habría pretendido si hubieran proporcionado requisitos explícitos para empezar.
2. "El sistema de calidad es prevención"
Las empresas suelen centrarse en la inspección para asegurarse de que el producto defectuoso no llegue al cliente. Pero esto es costoso y aún deja pasar las no conformidades. La prevención, en forma de "comprometernos a hacer un esfuerzo constante y consciente para hacer bien nuestro trabajo a la primera", es la única forma de garantizar cero defectos. Más allá de eso, examinar el proceso de producción en busca de pasos donde pueden ocurrir defectos y corregirlos contribuye a una producción libre de defectos.
3. "El estándar de rendimiento es cero defectos"
Los trabajadores, al menos durante la expansión económica posterior a la Segunda Guerra Mundial , tenían una actitud indiferente hacia el trabajo en general. Crosby vio el control de calidad estadístico y la norma MIL-Q-9858 como una contribución a esto a través de niveles de calidad aceptables, un concepto que permite un cierto número de defectos aceptables y refuerza la actitud de que los errores son inevitables. Otro factor que contribuye es la presión autoimpuesta para producir algo para vender, incluso si esa cosa está defectuosa. Los trabajadores deben "hacer de la actitud de Zero Defects [su] estándar personal".
4. "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento"
Para convencer a los ejecutivos de que tomen medidas para resolver problemas de mala calidad, los costos asociados con la mala calidad deben medirse en términos monetarios. Crosby usa el término "el precio de la no conformidad" en lugar de " el costo de la calidad " para superar la impresión errónea de que una mayor calidad requiere costos más altos. El objetivo de escribir Quality Is Free fue demostrar que los esfuerzos de mejora de la calidad se pagan por sí mismos. Crosby divide los costos relacionados con la calidad entre el precio de conformidad y el precio de no conformidad. El precio de la conformidad incluye la planificación, la inspección y la auditoría relacionadas con la calidad; el precio de la no conformidad incluye desechos, reelaboración, reclamaciones contra la garantía, servicio no planificado
Criticas
La principal crítica es la cantidad de esfuerzo que se requiere para verificar el desempeño de cada persona en una organización. La confianza en el programa y, por tanto, su cumplimiento, se desvanece sin esta verificación.
El punto 10 de los 14 puntos de Deming (" Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que piden cero defectos y nuevos niveles de productividad ") está claramente dirigido a ZD. Joseph M. Juran también fue crítico con ZD.
Otra crítica es que Zero Defects es un programa de motivación destinado a alentar a los empleados a mejorar. Crosby afirmó que "la motivación no tiene nada que ver con eso ... Se trata simplemente de establecer estándares de desempeño que nadie puede malinterpretar y luego comenzar un ejercicio de comunicación bidireccional para que todos lo sepan". Culpó a las acciones y actitudes de la gerencia por crear la oportunidad para los defectos.
Ver también
Notas
Referencias
Otras lecturas
- Asociación Estadounidense de Administración (1965). Cero defectos: hacerlo bien a la primera . Ciudad de Nueva York: American Management Association. OCLC 244134 .
- A Guide to Zero Defects: Quality and Reliability Assurance Handbook . Washington, DC: Oficina del Subsecretario de Defensa (Instalaciones de Mano de Obra y Logística). 1965. OCLC 7188673 . 4155.12-H . Consultado el 29 de mayo de 2014 .
- Halpin, James F. (1966). Cero defectos: una nueva dimensión en la garantía de calidad . Ciudad de Nueva York: McGraw-Hill. OCLC 567983091 .
- Riordan, John J., ed. (1968). Cero defectos: la búsqueda de la calidad . Washington, DC: Oficina del Subsecretario de Defensa. OCLC 3396301 . Informe técnico TR9 . Consultado el 29 de mayo de 2014 .