VRIO - VRIO

VRIO es un marco de análisis empresarial que forma parte del esquema estratégico más amplio de una empresa. El proceso estratégico básico que cualquier empresa comienza con una declaración de visión y continúa a través de objetivos, análisis interno y externo, elecciones estratégicas (tanto a nivel empresarial como corporativo) e implementación estratégica. La empresa esperará que este proceso dé como resultado una ventaja competitiva en el mercado en el que operan.

VRIO entra en el paso de análisis interno de estos procedimientos, pero se utiliza como marco para evaluar casi todos los recursos y capacidades de una empresa, independientemente de la fase del modelo estratégico en el que se encuentre.

VRIO es una sigla para el marco de cuatro cuestión preguntó acerca de un recurso o capacidad para determinar su potencial competitivo : la cuestión de la V alor, la cuestión de R aridad, la cuestión de que mitability (Facilidad / dificultad de imitar), y la cuestión de o RGANIZACIÓN (capacidad de explotar el recurso o capacidad).

  • La cuestión del valor : "¿Puede la empresa aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa con el recurso / capacidad?"
  • La cuestión de la rareza : "¿Está el control del recurso / capacidad en manos de unos pocos?"
  • La cuestión de la imitabilidad : "¿Es difícil de imitar y habrá una desventaja significativa en los costos para una empresa que intenta obtener, desarrollar o duplicar el recurso / capacidad?"
  • La cuestión de la organización : "¿Está la empresa organizada, lista y capaz de explotar el recurso / capacidad?" "¿La empresa está organizada para capturar valor?"

Cuestión de valor

La pregunta básica que hace la V en el marco VRIO para el análisis interno es "¿Es este recurso o capacidad valioso para la empresa?" En este caso, la definición de valor es si el recurso o la capacidad funciona para aprovechar una oportunidad o mitigar una amenaza en el mercado. Si hace una de esas dos cosas, puede considerarse una fortaleza de la empresa. Sin embargo, si no funciona para aprovechar una oportunidad o mitigar una amenaza, es una debilidad. Ocasionalmente, algunos recursos o capacidades podrían considerarse fortalezas en una industria y debilidades en otra diferente. Seis ejemplos comunes de oportunidades que las empresas podrían intentar aprovechar son:

  • cambio tecnológico,
  • cambio demográfico,
  • Cambio cultural,
  • clima económico,
  • eventos internacionales específicos,
  • condiciones legales y políticas.

Además, cinco amenazas que un recurso o capacidad podría mitigar son:

  • la amenaza de los compradores,
  • amenaza de proveedores,
  • amenaza de entrada,
  • amenaza de rivalidad,
  • amenaza de sustitutos.

Generalmente, esta explotación de la oportunidad o la mitigación de la amenaza dará como resultado uno de dos resultados más: un aumento en los ingresos o una disminución en los costos (o ambos).

Una excelente manera de identificar recursos o capacidades posiblemente valiosos es observar la cadena de valor de la empresa. En la cadena de valor, una empresa desarrolla sus productos y servicios paso a paso, y cada función a lo largo del camino agrega algún tipo de valor al producto o servicio. Las elecciones que hace una empresa con respecto a su cadena de valor (incluido cómo operar y en qué pasos operar) están estrechamente vinculadas a los recursos y capacidades de la empresa, lo que la convierte en una herramienta valiosa para identificar el valor en recursos y capacidades. Si algún activo que tiene la empresa le permite operar de manera más eficaz en una determinada parte de la cadena de valor, es probable que el marco VRIO considere que ese recurso es valioso.

Cuestión de rareza

Tener rareza en una empresa puede generar una ventaja competitiva. La rareza es cuando una empresa tiene un recurso valioso o una capacidad que es absolutamente única entre un conjunto de competidores actuales y potenciales. ¿Cómo determinar si el recurso de la empresa es escaso y crea una ventaja competitiva? Los recursos y las capacidades de una empresa deben ser escasos y persistir en el tiempo para ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Si no se cumplen ambos elementos (escasez y persistencia en el tiempo), los recursos y las capacidades que tiene una empresa no pueden constituir una ventaja competitiva sostenida. Si un recurso no es raro, es probable que se observe una dinámica de competencia perfecta. Ejemplo de rareza: un conserje que define su trabajo como ayudar a la empresa a fabricar y vender mejores productos en lugar de simplemente referirse a su trabajo como simplemente limpiar las instalaciones es bastante inusual. La mayoría de las personas estarían de acuerdo en que esta empresa tiene una fuente de ventaja competitiva sobre otras empresas de su industria porque sus objetivos y estrategias son transparentes en toda la empresa; a diferencia de muchas otras empresas en las que solo la alta dirección es el único grupo que cree en sus objetivos y estrategias (Barney & Hesterly, 2011).

Cuestión de imitabilidad

La pregunta principal de "imitabilidad" que se plantea en el marco de VRIO en el análisis interno es que "¿Las empresas sin un recurso o capacidad enfrentan una desventaja de costos para obtenerlo o desarrollarlo en comparación con las empresas que ya lo poseen?" Las empresas con recursos valiosos y raros, que son difíciles de imitar por otras empresas, pueden obtener las ventajas de ser las primeras en el mercado y, por lo tanto, obtener una ventaja competitiva.

Una empresa puede aprovechar una oportunidad externa o neutralizar una amenaza externa mediante el uso de sus valiosos y raros recursos. En este caso, la empresa puede obtener una ventaja competitiva. Cuando los competidores de la empresa descubren esta ventaja competitiva, pueden responder de dos formas. En primer lugar, pueden optar por ignorar las ganancias obtenidas por la ventaja competitiva y continuar operando a su manera antigua. En segundo lugar, pueden optar por analizar y duplicar la estrategia competitiva de su rival. Si la obtención de este recurso escaso y valioso no tiene costo o es bajo, las empresas compañeras pueden imitar la ventaja competitiva para obtener paridad competitiva (las empresas que crean el mismo valor económico que sus rivales experimentan la paridad competitiva). Sin embargo, a veces es difícil para otras empresas acceder a los recursos e imitar la estrategia de la empresa innovadora. Como resultado, las empresas innovadoras que implementan sus estrategias basadas en recursos valiosos y costosos de imitar pueden obtener una ventaja competitiva a largo plazo, lo que asegura el éxito sostenido de una empresa (Hill & Jones, 1998). Por lo tanto, para mantener la ventaja competitiva, no es suficiente que los recursos y las capacidades de una empresa sean valiosos y escasos; también deberían ser en su mayoría inimitables.

Formas de imitación

En la mayoría de los casos, la imitación aparece de dos formas, duplicación directa o sustitución. Después de observar la ventaja competitiva de otras empresas, una empresa puede imitar directamente el recurso que posee la empresa innovadora. Si el costo de imitar es alto, la ventaja competitiva se mantendrá. De lo contrario, la ventaja competitiva será temporal. De lo contrario, una empresa imitadora puede intentar utilizar un sustituto para obtener una ventaja competitiva similar de la empresa innovadora.

Costo de imitación

El costo de la imitación suele ser alto para obtener una ventaja competitiva debido a las siguientes razones:

  • Condiciones históricas únicas: una empresa innovadora obtiene acceso a bajo costo a recursos raros en un tiempo y espacio determinados.
  • Ambigüedad causal: una empresa que imita no puede decir los factores que conducen a la ventaja competitiva de una empresa innovadora,
  • Complejidad social: cuando los recursos involucrados en la obtención de una ventaja competitiva se basan en las relaciones interpersonales, la cultura y otros antecedentes sociales.
  • Patentes: una fuente de ventaja competitiva a largo plazo certificada por la autoridad en algunas industrias como la farmacéutica.

Cuestión de organización

Una vez que el analista se ha dado cuenta del valor, la rareza y la imitabilidad de los recursos y capacidades de la empresa, el siguiente paso es organizar la empresa de una manera que explote estos recursos. Si se realiza con éxito, la empresa puede disfrutar de un período de ventaja competitiva sostenida. Hay muchos componentes en esta cuestión de organización. Incluyen, pero no se limitan a, la estructura formal de informes de la empresa, los sistemas de control de gestión y las políticas de compensación. Las estructuras formales de informes son simplemente una descripción de quién en la empresa informa a quién. Los sistemas de control de gestión incluyen medios formales e informales para asegurarse de que las decisiones de los gerentes se alineen con las estrategias de una empresa. Los sistemas de control formales pueden consistir en actividades de elaboración de informes y presupuestos que mantienen informada a la alta dirección de las decisiones tomadas por los empleados inferiores de la empresa. Los controles informales pueden incluir la cultura de una empresa y alentar a los empleados a monitorearse entre sí. Las empresas incentivan a sus empleados a comportarse de la manera deseada a través de políticas de compensación. Estas políticas pueden incluir bonificaciones, acciones o aumentos salariales, pero también pueden incluir incentivos no monetarios como días de vacaciones adicionales o una oficina más grande. Estos componentes de la organización se conocen como capacidades y recursos complementarios porque por sí solos no aportan mucho valor. Sin embargo, en combinación con otros recursos y capacidades de una empresa, puede resultar en una ventaja competitiva sostenida. Sin la organización correcta, incluso las empresas con recursos y capacidades valiosos, raros y costosos de imitar pueden sufrir desventajas competitivas (Barney & Hesterly, 2011).

¿Valioso? ¿Raro? ¿Costoso
de imitar?
¿Explotado por
la organización?
Implicación competitiva
No Desventaja competitiva
si No Paridad competitiva
si si No
Ventaja competitiva temporal
si si si No
Ventaja competitiva sin explotar
si si si si
Ventaja competitiva sostenida

Ver también

Referencias

  • Barney, Jay B y Hesterly, William S. Gestión estratégica y ventaja competitiva: conceptos. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey, 07458.
  • Revista de gestión estratégica, 5, págs. 171–180. Barney, JB (1991). “Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida”. Journal of Management, 19, págs. 99–120.
  • Hill, CWL y GR Jones (1998). Teoría de la gestión estratégica: un enfoque integrado, 4to. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB y Hesterly, WS (2010). Marco VRIO. En Gestión estratégica y ventaja competitiva (págs. 68–86). Nueva Jersey: Pearson.

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