Liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones - Task-oriented and relationship-oriented leadership

El modelo de relación de trabajo se define por Forsyth como "un modelo descriptivo de liderazgo que sostiene que la mayoría de los comportamientos de liderazgo se pueden clasificar como el mantenimiento de rendimiento o mantenimientos de relación." El liderazgo orientado a tareas (o centrado en tareas) es un enfoque conductual en el que el líder se centra en las tareas que deben realizarse para cumplir ciertas metas o para lograr un cierto estándar de desempeño. El liderazgo orientado a las relaciones (o centrado en las relaciones) es un enfoque conductual en el que el líder se centra en la satisfacción, la motivación y el bienestar general de los miembros del equipo.

El liderazgo orientado a tareas y el liderazgo orientado a las relaciones son dos modelos que a menudo se comparan, ya que se sabe que producen resultados variables en diferentes circunstancias.

Cualidades del liderazgo orientado a tareas

Los líderes orientados a tareas se centran en conseguir la tarea necesaria, o una serie de tareas, en la mano para lograr una meta. Estos líderes suelen estar menos preocupados por la idea de atender a los empleados y más preocupados por encontrar la solución paso a paso necesaria para alcanzar objetivos específicos. A menudo definirán activamente el trabajo y los roles requeridos, establecerán estructuras y planificarán, organizarán y monitorearán el progreso dentro del equipo.

La ventaja del liderazgo orientado a tareas es que garantiza que se cumplan los plazos y se completen los trabajos, y es especialmente útil para los miembros del equipo que no administran bien su tiempo. Además, este tipo de líderes tienden a ejemplificar una sólida comprensión de cómo hacer el trabajo, enfocándose en los procedimientos necesarios en el lugar de trabajo y delegando el trabajo en consecuencia para garantizar que todo se haga de manera oportuna y productiva.

Sin embargo, debido a que los líderes orientados a tareas no tienden a pensar mucho en el bienestar de su equipo, este enfoque puede sufrir muchas de las fallas del liderazgo autocrático, lo que incluye causar problemas de motivación y retención.

Cualidades del liderazgo orientado a las relaciones

Los líderes orientados a las relaciones se centran en apoyar, motivar y desarrollar a las personas en sus equipos y las relaciones internas. Este estilo de liderazgo fomenta el buen trabajo en equipo y la colaboración, fomentando relaciones positivas y una buena comunicación. Los líderes orientados a las relaciones dan prioridad al bienestar de todos en el grupo y dedicarán tiempo y esfuerzo a satisfacer las necesidades individuales de todos los involucrados. Esto puede implicar ofrecer incentivos como bonificaciones, proporcionar mediación para lidiar con conflictos en el lugar de trabajo o en el aula, tener interacciones más casuales con los miembros del equipo para conocer sus fortalezas y debilidades, crear un ambiente de trabajo transparente y no competitivo, o simplemente liderar en un ambiente agradable o afable. manera alentadora.

Los beneficios del liderazgo orientado a las relaciones es que los miembros del equipo se encuentran en un entorno en el que el líder se preocupa por su bienestar. Los líderes orientados a las relaciones entienden que la construcción de una productividad positiva requiere un entorno positivo en el que las personas se sientan motivadas. Los conflictos personales, la insatisfacción con un trabajo, el resentimiento e incluso el aburrimiento pueden reducir gravemente la productividad, por lo que este tipo de líderes ponen a las personas en primer lugar para garantizar que esos problemas se mantengan al mínimo. Además, los miembros del equipo pueden estar más dispuestos a correr riesgos, porque saben que el líder brindará el apoyo si es necesario.

La desventaja del liderazgo orientado a las relaciones es que, si se lleva demasiado lejos, el desarrollo de la química del equipo puede restar valor a las tareas y objetivos reales en cuestión.

El término "orientado a las personas" se utiliza como sinónimo, mientras que en un entorno empresarial, este enfoque también puede denominarse "orientado a los empleados".

Liderazgo orientado a tareas versus orientado a las relaciones

En la década de 1940, la investigación en liderazgo comenzó a desviarse de la identificación de los rasgos individuales de liderazgo a analizar los efectos de ciertos comportamientos de liderazgo, predominantemente liderazgo orientado a tareas y liderazgo orientado a relaciones.

La siguiente tabla compara los estilos de liderazgo orientados a tareas y orientados a las relaciones uno al lado del otro:

Tarea orientada	Orientado a las relaciones
Énfasis en la facilitación del trabajo	Énfasis en la facilitación de la interacción
Centrarse en la estructura, los roles y las tareas	Centrarse en las relaciones, el bienestar y la motivación.
Producir los resultados deseados es una prioridad	Fomentar las relaciones positivas es una prioridad
Énfasis en el establecimiento de metas y un plan claro para alcanzarlas.	Énfasis en los miembros del equipo y la comunicación dentro
Uso estricto de horarios y planes paso a paso, y un sistema de castigo / incentivos.	Facilitación de la comunicación, interacciones casuales y reuniones frecuentes del equipo.

Han surgido conclusiones mixtas de estudios que intentan determinar los efectos del liderazgo orientado a tareas y orientado a las relaciones: algunos muestran que el liderazgo orientado a tareas produce una mayor productividad, mientras que otros muestran que los líderes orientados a las relaciones crean una mayor eficacia grupal.

Sin embargo, un hallazgo común es que el liderazgo orientado a las relaciones generará una mayor cohesión dentro de los grupos, así como un mayor aprendizaje en equipo. También se respalda que el liderazgo orientado a las relaciones tiene un impacto individual más fuerte y un efecto positivo en la autoeficacia.

Fiedler enfatizó las fortalezas de la consideración en el contexto de estos dos estilos de liderazgo en su publicación de 1993 sobre el modelo de contingencia . Fiedler señaló que un líder orientado a las tareas puede ser más considerado cuando las cosas son seguras, hay incógnitas limitadas y su influencia y poder son altos. Además, las personas orientadas a las tareas pondrán un énfasis principal en la finalización de tareas y un enfoque secundario en las relaciones entre el equipo. Un líder más orientado a las relaciones será considerado "cuando haya alguna incertidumbre" (p. 334). De hecho, es probable que las personas orientadas a las relaciones se acerquen a los miembros del equipo en momentos de incertidumbre.

Un metaanálisis (Burke et al., 2006) realizado en 2006 integró un amplio espectro de estudios teóricos y empíricos, y analizó los efectos de los comportamientos de liderazgo a través de múltiples dimensiones, incluido el desglose de los aspectos específicos de orientados a tareas y orientados a relaciones. liderazgo en subgrupos como "estructura de inicio", "consideración" y "empoderamiento". Su principal conjunto de análisis investigó la relación entre los comportamientos de liderazgo orientados a tareas y orientados a las relaciones en los siguientes resultados: efectividad percibida del equipo, productividad del equipo y aprendizaje / crecimiento del equipo. Los resultados concluyeron que el liderazgo orientado a las tareas y el liderazgo orientado a las relaciones producen una efectividad del equipo percibida relativamente similar; sin embargo, la productividad real del equipo fue mayor para los equipos dirigidos por las relaciones que para los equipos orientados a las tareas (aumento medido del 8% y 4% respectivamente).

También se ha teorizado que los grupos que perciben a sus líderes como más orientados a las tareas logran niveles más altos de realización de tareas.

Teoría de la sustitución del liderazgo

En Forsyth, la teoría del sustituto del liderazgo se define como "un análisis conceptual de los factores que se combinan para reducir o eliminar la necesidad de un líder". Un líder puede encontrar que los comportamientos que se centran en fomentar las relaciones interpersonales o en la coordinación de tareas y la estructura de inicio no son necesarios en todas las situaciones. Un estudio de Kerr y Jermier encontró que algunos factores contextuales pueden negar la necesidad de conductas de liderazgo orientadas a las tareas o a las relaciones, como las características específicas de los miembros del grupo, la tarea o la organización.

Los grupos compuestos por miembros que tienen una orientación "profesional" o miembros que no necesariamente valoran las recompensas del grupo, pueden neutralizar o negar el liderazgo orientado tanto a tareas como a relaciones. Además, las personas que están altamente capacitadas y son capaces, o aquellas que necesitan independencia, pueden no requerir que su líder se concentre en la coordinación de tareas.

Cuando la tarea es clara y rutinaria, "metodológicamente invariable" o implica una retroalimentación automática sobre el logro, el liderazgo orientado a la tarea puede ser innecesario. Además, una tarea que es intrínsecamente satisfactoria puede eliminar la necesidad de comportamientos de liderazgo orientados a las relaciones.

Finalmente, el liderazgo orientado a tareas puede ser neutralizado / negado por varias características organizacionales; un ambiente formal, estructura inflexible, funciones específicas del personal, grupos de trabajo cohesionados, recompensas organizadas fuera del control de los líderes y distancia física entre el líder y los miembros. También se ha demostrado que las características de recompensas organizadas, grupos de trabajo cohesivos y distancia física niegan la necesidad de estilos de liderazgo orientados a las relaciones.

Modelo de contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que tres componentes situacionales pueden determinar si el liderazgo orientado a tareas u orientado a las relaciones se ajusta mejor a la situación:

Relaciones líder-miembro, se refiere al grado de confianza mutua, respeto y confianza entre el líder y los subordinados.
Estructura de tareas, que se refiere a la medida en que las tareas del grupo son claras y estructuradas.
Poder de posición de líder, refiriéndose al poder inherente a la posición del líder en sí.

Cuando existe una buena relación líder-miembro, una tarea muy estructurada y un alto poder de posición de líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes de bajo LPC son más efectivos en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes de alto LPC se desempeñan mejor en situaciones con una preferencia intermedia.

La siguiente tabla muestra un desglose de la teoría:

Relaciones líder-miembro	Estructura de la tarea	Poder de la posición del líder	Líder más eficaz
Bien	Estructurado	Fuerte	Tarea orientada
Bien	Estructurado	Débil	Tarea orientada
Bien	No estructurado	Fuerte	Tarea orientada
Bien	No estructurado	Débil	Orientado a las relaciones
Pobre	Estructurado	Fuerte	Orientado a las relaciones
Pobre	Estructurado	Débil	Orientado a las relaciones
Pobre	No estructurado	Fuerte	Orientado a las relaciones
Pobre	No estructurado	Débil	Tarea orientada

Estudios relevantes

En 1972 se llevó a cabo un experimento con un total de 128 cadetes militares de los Estados Unidos en grupos de 4 hombres, para probar la validez predictiva del modelo de contingencia de efectividad del liderazgo de Fiedler. El experimento, que implicó una fuerte manipulación y especificación de variables que afectan la situación favorable, produjo un fuerte apoyo para el modelo de contingencia.

Se realizó un estudio que determinó si los atletas de baloncesto de diferentes grupos de edad (desde la escuela secundaria hasta el nivel universitario) preferían el comportamiento de entrenamiento e instrucción (orientado a tareas) o el comportamiento de apoyo social (orientado a las relaciones). Los análisis y los resultados revelaron una tendencia cuadrática de preferencia en el comportamiento orientado a la tarea que disminuyó progresivamente desde la escuela secundaria inferior hasta los niveles junior y senior, y aumentó a nivel universitario. Se observó una tendencia lineal de preferencia en el comportamiento orientado a las relaciones, que aumentó progresivamente a medida que aumentaba la edad.

Teoría del liderazgo situacional

En la década de 1950, los teóricos de la administración de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan publicaron una serie de estudios para determinar si los líderes deberían estar más orientados a las tareas o las relaciones. La investigación concluyó que no existe un "mejor" estilo de liderazgo y, por lo tanto, condujo a la creación de la teoría del liderazgo situacional, que esencialmente sostiene que los líderes deben participar en una dosis saludable de liderazgo orientado a las tareas y orientado a las relaciones que se adapte a sus necesidades. la situación y las personas a las que se dirige.

La cuadrícula gerencial de Blake Mouton, también conocida como modelo de cuadrícula gerencial , sirve como marco para determinar cómo se puede equilibrar el liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones. Traza el grado de centrado en la tarea versus el centrado en las relaciones e identifica cinco combinaciones como estilos de liderazgo distintos.

Ver también

Referencias

Fiedler, FE (1993). El modelo de contingencia: nuevas direcciones para la utilización del liderazgo. En Matteson e Ivancevich (Eds.), Clásicos de administración y comportamiento organizacional (págs. 333–345).

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