Alianza estratégica - Strategic alliance

Una alianza estratégica (ver también asociación estratégica ) es un acuerdo entre dos o más partes para perseguir un conjunto de objetivos acordados necesarios sin dejar de ser organizaciones independientes.

La alianza es una cooperación o colaboración que apunta a una sinergia donde cada socio espera que los beneficios de la alianza sean mayores que los de los esfuerzos individuales. La alianza a menudo implica transferencia de tecnología (acceso a conocimientos y experiencia), especialización económica , gastos compartidos y riesgo compartido.

Una alianza estratégica generalmente no llegará a ser una entidad de asociación legal, una agencia o una relación de afiliación corporativa. Por lo general, dos empresas forman una alianza estratégica cuando cada una posee uno o más activos comerciales o tiene experiencia que ayudará a la otra mejorando sus negocios.

Las alianzas estratégicas pueden desarrollarse en relaciones de subcontratación donde las partes desean lograr beneficios e innovación a largo plazo en los que todos ganen basándose en resultados mutuamente deseados. Esta forma de cooperación se encuentra entre fusiones y adquisiciones y crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para buscar beneficios mutuos.

Los socios pueden proporcionar a la alianza estratégica recursos tales como productos, canales de distribución, capacidad de fabricación, financiamiento de proyectos, equipo de capital, conocimiento, experiencia o propiedad intelectual.

Definiciones y discusión

Hay varias formas de definir una alianza estratégica. Algunas de las definiciones enfatizan el hecho de que los socios no crean una nueva entidad legal, es decir, una nueva empresa. Esto excluye las formaciones legales como las empresas conjuntas del campo de las alianzas estratégicas. Otros ven las empresas conjuntas como posibles manifestaciones de alianzas estratégicas. Aquí se dan algunas definiciones:

Definiciones que incluyen negocios conjuntos

  • Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más actores para compartir recursos o conocimientos, para beneficiar a todas las partes involucradas. Es una forma de complementar los activos, capacidades y actividades internas, con acceso a los recursos o procesos necesarios de actores externos como proveedores, clientes, competidores, empresas de diferentes industrias, propietarios de marcas, universidades, institutos o divisiones de gobierno.
  • Una alianza estratégica es una estructura organizativa y legal en la que los "socios" están dispuestos, de hecho, motivados, a actuar de forma concertada y compartir competencias básicas. Esto es especialmente relevante en las relaciones estratégicas de subcontratación . En mayor o menor grado, algunas alianzas dan como resultado la integración virtual de las partes a través de la propiedad accionaria parcial, a través de contratos que definen derechos, roles y responsabilidades durante un período de tiempo o mediante la compra de participaciones accionarias no controladoras. Eventualmente, muchos resultan en integración a través de adquisiciones.

Definiciones excluyendo negocios conjuntos

  • Un arreglo entre dos empresas que han decidido compartir recursos para emprender un proyecto específico de beneficio mutuo. Una alianza estratégica está menos involucrada y es menos permanente que una empresa conjunta, en la que dos compañías generalmente juntan recursos para crear una entidad comercial separada. En una alianza estratégica, cada empresa mantiene su autonomía al tiempo que gana una nueva oportunidad. Una alianza estratégica podría ayudar a una empresa a desarrollar un proceso más eficaz, expandirse a un nuevo mercado o desarrollar una ventaja sobre un competidor, entre otras posibilidades.
  • Acuerdo de cooperación entre dos o más firmas independientes para trabajar juntas hacia objetivos comunes. A diferencia de una empresa conjunta, las empresas de una alianza estratégica no forman una nueva entidad para promover sus objetivos, sino que colaboran sin dejar de ser independientes y diferenciadas.
  • En este acuerdo entre dos o más partes que trabajan juntas para el logro de objetivos comunes, se incluye la capacidad de crear un nuevo valor para las partes involucradas. No se puede exagerar que el logro de valor puede presentarse en muchas formas, incluidas nuevas entradas al mercado, velocidad de comercialización, innovación o nuevos productos o procesos, etc.

Terminología

Se han utilizado varios términos para describir formas de asociación estratégica. Estos incluyen 'coaliciones internacionales' (Porter y Fuller, 1986), 'redes estratégicas' (Jarillo, 1988) y, más comúnmente, 'alianzas estratégicas'. Las definiciones son igualmente variadas. Una alianza puede verse como la "unión de fuerzas y recursos, durante un período específico o indefinido, para lograr un objetivo común".

Hay siete áreas generales en las que se pueden obtener beneficios mediante la creación de alianzas.

Tipología

Algunos tipos de alianzas estratégicas incluyen:

  • Alianzas estratégicas horizontales, que están formadas por firmas activas en la misma área de negocio. Eso significa que los socios de la alianza solían ser competidores y trabajar juntos para mejorar su posición en el mercado y mejorar su poder de mercado en comparación con otros competidores. Las colaboraciones de investigación y desarrollo de empresas en mercados de alta tecnología son típicas alianzas horizontales. Raue y Wieland (2015) describen el ejemplo de alianzas horizontales entre proveedores de servicios logísticos. Argumentan que estas empresas pueden beneficiarse en dos partes de una alianza de este tipo. Por un lado, pueden "acceder a recursos tangibles que son directamente explotables". Esto incluye la ampliación de las redes de transporte comunes, su infraestructura de almacenamiento y la capacidad de proporcionar paquetes de servicios más complejos mediante la combinación de recursos. Por otro lado, pueden "acceder a recursos intangibles, que no son directamente explotables". Esto incluye conocimientos e información y, a su vez, innovación.
  • Alianzas estratégicas verticales, que describen la colaboración entre una empresa y sus socios upstream y downstream en la cadena de suministro, es decir, una asociación entre una empresa, sus proveedores y distribuidores. Las Alianzas Verticales tienen como objetivo intensificar y mejorar estas relaciones y ampliar la red de la empresa para poder ofrecer precios más bajos. Especialmente los proveedores se involucran en las decisiones de diseño y distribución de productos. Un ejemplo sería la estrecha relación entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores.
  • Las alianzas interseccionales son sociedades en las que las empresas involucradas no están conectadas por una cadena vertical, ni trabajan en la misma área de negocio, lo que significa que normalmente no se contactarían entre sí y tienen mercados y conocimientos totalmente diferentes.
  • Empresas conjuntas, en las que dos o más empresas deciden formar una nueva empresa. Esta nueva empresa es entonces una entidad legal separada. Las empresas formadoras invierten capital y recursos en general, como know-how. Estas nuevas empresas pueden formarse por un tiempo limitado, como para un determinado proyecto o para una relación comercial duradera a largo plazo, mientras que el control, los ingresos y los riesgos se comparten de acuerdo con su contribución de capital.
  • Alianzas de capital, que se forman cuando una empresa adquiere una participación accionaria de otra empresa y viceversa. Estas participaciones hacen de la empresa partes interesadas y accionistas entre sí. La participación adquirida de una empresa es una participación minoritaria, por lo que el poder de decisión permanece en las respectivas empresas. Esto también se denomina participación cruzada y conduce a estructuras de red complejas, especialmente cuando participan varias empresas. Las empresas que están conectadas de esta manera comparten beneficios y objetivos comunes, lo que lleva a que se reduzca la voluntad de competir entre estas empresas. Además, esto dificulta las adquisiciones por parte de otras empresas.
  • Alianzas estratégicas no patrimoniales, que cubren un amplio campo de posible cooperación entre empresas. Esto puede abarcar desde relaciones estrechas entre cliente y proveedor, hasta la subcontratación de determinadas tareas corporativas o licencias, hasta amplias redes de I + D. Esta cooperación puede ser una alianza informal que no está designada contractualmente, que aparece principalmente entre empresas más pequeñas, o la alianza puede establecerse mediante un contrato.

Michael Porter y Mark Fuller, miembros fundadores del Monitor Group (ahora Monitor Deloitte ), hacen una distinción entre tipos de alianzas estratégicas según sus propósitos:

  • Alianzas de desarrollo tecnológico, que son alianzas con el propósito de mejorar la tecnología y el know-how, por ejemplo departamentos de Investigación y Desarrollo consolidados, acuerdos sobre ingeniería simultánea, acuerdos de comercialización de tecnología así como acuerdos de licenciamiento o desarrollo conjunto.
  • Alianzas de operaciones y logística, donde los socios comparten los costos de implementar nuevas instalaciones de fabricación o producción, o utilizan la infraestructura ya existente en países extranjeros propiedad de una empresa local.
  • Alianzas estratégicas de marketing, ventas y servicio, en las que las empresas aprovechan la infraestructura de marketing y distribución existente de otra empresa en un mercado extranjero para distribuir sus propios productos y facilitar el acceso a estos mercados.
  • Alianzas de actividades múltiples, que conectan varios de los tipos de alianzas descritos. Las alianzas de marketing suelen funcionar como alianzas de un solo país, las empresas internacionales utilizan varias alianzas en cada país y las alianzas de tecnología y desarrollo suelen ser alianzas de varios países. Estos diferentes tipos y personajes se pueden combinar en una alianza de actividades múltiples.

Otros tipos de alianzas estratégicas incluyen:

  • Cárteles : las grandes empresas pueden cooperar extraoficialmente para controlar la producción y / o los precios dentro de un determinado segmento de mercado o área de negocio y restringir su competencia.
  • Franquicia : un franquiciador otorga el derecho a utilizar una marca y un concepto corporativo a un franquiciado que tiene que pagar una cantidad fija de dinero. El franquiciador mantiene el control sobre los precios, el marketing y las decisiones corporativas en general.
  • Licencias : una empresa paga por el derecho a utilizar la tecnología o los procesos de producción de otra empresa.
  • Grupos de estándares de la industria : Son grupos de empresas normalmente grandes, que intentan hacer cumplir los estándares técnicos de acuerdo con sus propios procesos de producción.
  • Subcontratación : es probable que se subcontraten los pasos de producción que no pertenecen a las competencias básicas de una empresa, lo que significa que se paga a otra empresa para que realice estas tareas.
  • Marketing de afiliación : un método de distribución basado en la web en el que un socio ofrece la posibilidad de vender productos a través de sus canales de venta a cambio de una provisión definida de antemano.

Desarrollo histórico de alianzas estratégicas

Algunos analistas pueden decir que las alianzas estratégicas son un fenómeno reciente en nuestro tiempo, de hecho las colaboraciones entre empresas son tan antiguas como la existencia de este tipo de empresas. Algunos ejemplos serían las primeras instituciones de crédito o asociaciones comerciales como los primeros gremios holandeses. Siempre ha habido alianzas estratégicas, pero en las últimas dos décadas el enfoque y las razones de las alianzas estratégicas ha evolucionado muy rápidamente:

En la década de 1970, el foco de las alianzas estratégicas era el desempeño del producto. Los socios querían obtener materia prima de la mejor calidad al precio más bajo posible, la mejor tecnología y una mejor penetración en el mercado, mientras que el enfoque siempre estaba en el producto.

En la década de 1980, alianzas estratégicas destinadas a construir economías de escala y alcance. Las empresas involucradas intentaron consolidar sus posiciones en sus respectivos sectores. Durante este tiempo, el número de alianzas estratégicas aumentó drásticamente. Algunas de estas asociaciones conducen a grandes éxitos de productos, como las fotocopiadoras de Canon vendidas bajo la marca Kodak, o la asociación de Toshiba y Motorola, cuya unión de recursos y tecnología condujo a un gran éxito con los microprocesadores.

En la década de 1990, las fronteras geográficas entre los mercados colapsaron y se pudieron ingresar nuevos mercados. Los requisitos más altos para las empresas llevan a la necesidad de una innovación constante para obtener una ventaja competitiva. El foco de las alianzas estratégicas se reubicó en el desarrollo de capacidades y competencias.

Objetivos de alianzas estratégicas

  • Solución todo en uno
  • Flexibilidad
  • Adquisición de nuevos clientes
  • Suma fortalezas, reduce debilidades
  • Acceso a nuevos mercados + tecnologías
  • Fuentes comunes
  • Riesgo compartido

Ventajas desventajas

Ventajas

Para las empresas hay muchas razones para entrar en una alianza estratégica:

  • Riesgo compartido : las asociaciones permiten a las empresas involucradas compensar su exposición al mercado. Las alianzas estratégicas probablemente funcionan mejor si las carteras de las empresas se complementan entre sí, pero no compiten directamente.
  • Conocimiento compartido: compartir habilidades (distribución, marketing, gestión), marcas, conocimiento del mercado, conocimientos técnicos y activos conduce a efectos sinérgicos, que dan como resultado un conjunto de recursos que es más valioso que los recursos individuales separados en la empresa en particular.
  • Oportunidades de crecimiento : el uso de las redes de distribución de los socios en combinación con el aprovechamiento de una buena imagen de marca puede ayudar a una empresa a crecer más rápido de lo que lo haría por sí sola. El crecimiento orgánico de una empresa a menudo puede no ser suficiente para satisfacer los requisitos estratégicos de una empresa, lo que significa que una empresa a menudo no puede crecer y expandirse lo suficientemente rápido sin la experiencia y el apoyo de los socios.
  • Velocidad de comercialización : la velocidad de comercialización es un factor de éxito esencial en los mercados competitivos de hoy en día y el socio adecuado puede ayudar a mejorar claramente esto.
  • Gestión de la complejidad : a medida que aumenta la complejidad, es cada vez más difícil gestionar todos los requisitos y desafíos que tiene que afrontar una empresa, por lo que la combinación de experiencia y conocimiento puede ayudar a ofrecer un mejor servicio a los clientes.
  • Innovación : las partes de una alianza pueden determinar conjuntamente los resultados deseados mutuos y elaborar un contrato de colaboración que incluya incentivos diseñados para estimular las inversiones en innovación .
  • Costos : las asociaciones pueden ayudar a reducir los costos, especialmente en áreas sin fines de lucro como la investigación y el desarrollo.
  • Acceso a recursos : los socios en una alianza estratégica pueden ayudarse entre sí al brindar acceso a recursos (personal, finanzas, tecnología) que le permiten al socio producir sus productos de una manera más calidad o más rentable.
  • Acceso a mercados objetivo : a veces, la colaboración con un socio local es la única forma de ingresar a un mercado específico. Especialmente los países en desarrollo quieren evitar que se exploten sus recursos, lo que dificulta que las empresas extranjeras ingresen solas a estos mercados.
  • Economías de escala : cuando las empresas unen sus recursos y se permiten mutuamente acceder a las capacidades de fabricación, se pueden lograr economías de escala. La cooperación con estrategias adecuadas también permite que las empresas más pequeñas trabajen juntas y compitan con los grandes competidores.

Más ventajas de las alianzas estratégicas

  • Acceso a nuevas tecnologías, derechos de propiedad intelectual.
  • Crear masa crítica, estándares comunes, nuevos negocios.
  • Diversificación
  • Mejorar la agilidad, la I + D, el flujo de materiales y la velocidad de comercialización.
  • Reducir los costos administrativos, los costos de I + D y el tiempo de ciclo
  • Permitir que cada socio se concentre en su ventaja competitiva
  • Aprender de los socios y desarrollar competencias que pueden explotarse más ampliamente en otros lugares.
  • Para reducir el riesgo político al ingresar a un nuevo mercado
  • Un plan de alianza brindará la oportunidad de gestionar y lograr resultados definidos a partir de ecosistemas corporativos

Desventajas

Las desventajas de las alianzas estratégicas incluyen:

  • Compartir : en una alianza estratégica, los socios deben compartir recursos y ganancias y, a menudo, habilidades y conocimientos. Esto puede ser crítico si se incluyen secretos comerciales en este conocimiento. Los acuerdos pueden proteger estos secretos, pero es posible que el socio no esté dispuesto a ceñirse a dicho acuerdo.
  • Creación de un competidor : el socio en una alianza estratégica podría convertirse en un competidor algún día, si se beneficia lo suficiente de la alianza y crece lo suficiente como para poner fin a la asociación y luego puede operar por su cuenta en el mismo segmento de mercado.
  • Costos de oportunidad : concentrarse y comprometerse es necesario para ejecutar una Alianza Estratégica con éxito, pero puede desalentar la posibilidad de aprovechar otras oportunidades, que también pueden ser beneficiosas.
  • Alianzas desiguales : cuando los poderes de decisión se distribuyen de manera desigual, el socio más débil puede verse obligado a actuar de acuerdo con la voluntad del socio o socios más poderosos, incluso si en realidad no está dispuesto a hacerlo.
  • Confiscación extranjera : si una empresa está involucrada en un país extranjero, existe el riesgo de que el gobierno de este país intente apoderarse de este negocio local para que la empresa nacional pueda tener todo el mercado por sí misma.
  • Riesgo de perder el control sobre la información patentada, especialmente en lo que respecta a transacciones complejas que requieren una amplia coordinación y un intercambio intensivo de información.
  • Dificultades de coordinación debido a entornos de cooperación informal y resolución de disputas altamente costosa.

Factores de éxito

El éxito de cualquier alianza depende en gran medida de la efectividad de las capacidades de las empresas involucradas y de si se logra el compromiso total de cada socio con la alianza. No hay asociación sin concesiones, pero los beneficios de la misma deben prevalecer sobre las desventajas, porque las alianzas se hacen para llenar los vacíos en las capacidades y capacidades de los demás. Una alineación deficiente de objetivos, métricas de desempeño y un choque de culturas corporativas pueden debilitar y limitar la efectividad de la alianza. Algunos factores clave que deben tenerse en cuenta para poder gestionar una alianza exitosa incluyen:

  • Comprensión : Las empresas colaboradoras necesitan una comprensión clara de los recursos e intereses del socio potencial y esta comprensión debe ser la base para establecer los objetivos de la alianza.
  • Sin presión de tiempo : durante las negociaciones, la presión de tiempo no debe influir en el resultado del proceso. Los gerentes necesitan tiempo para establecer una relación de trabajo entre ellos, desarrollar un plan de tiempo, establecer hitos y diseñar canales de comunicación.
  • Alianzas limitadas : Algunas incompatibilidades entre empresas pueden no ser evitables, por lo que el número de alianzas debe limitarse a una cantidad necesaria, que permita a las empresas alcanzar sus objetivos.
  • Buena conexión : las negociaciones necesitan gerentes experimentados. Los gerentes de las grandes firmas necesitan estar muy bien conectados para que tengan la posibilidad de integrar diferentes departamentos y áreas de negocio más allá de las fronteras internas, y necesitan legitimaciones y apoyo de la alta dirección.
  • Creación de confianza y buena voluntad : La mejor base para una cooperación rentable entre empresas es la creación de confianza y buena voluntad, porque aumenta la tolerancia, la intensidad y la apertura de la comunicación y facilita el trabajo común. Además, conduce a socios iguales y satisfechos.
  • Relación intensa : la intensificación de la asociación conduce al hecho de que los socios se conocen mejor, los intereses y estilos operativos de cada uno y aumenta la confianza.

Otros factores importantes

  • Capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño.
  • Metas claras
  • Compatibilidad con socios
  • Compromiso con la relación a largo plazo
  • Alineación
  • Al medir la efectividad de la Alianza, se confía cada vez más en el Cuadro de Mando Integral para mantenerse al tanto de todas las métricas y objetivos tangibles e intangibles de una alianza. Garantiza que una alianza se mantenga en el camino hacia el logro de los objetivos generales de la empresa y descubre obstáculos potenciales antes de que puedan frustrar una alianza por completo.

Riesgos

Usar y operar alianzas estratégicas no solo trae oportunidades y beneficios. También existen riesgos y limitaciones que deben tenerse en cuenta. Los fracasos a menudo se atribuyen a expectativas poco realistas, falta de compromiso, diferencias culturales, divergencia de objetivos estratégicos y confianza insuficiente. Algunos de los riesgos se enumeran a continuación:

  • El socio experimenta dificultades financieras
  • Costos ocultos
  • Gestión ineficiente
  • Actividades fuera del alcance del acuerdo original
  • Fuga de información
  • Pérdida de competencias
  • Pérdida de control operativo
  • Bloqueo de socio
  • Error de producto o servicio del socio
  • Socio que no puede o no quiere proporcionar recursos clave
  • Desempeño de calidad del socio
  • Socio aprovecha su posición

El "lado oscuro" de las alianzas estratégicas ha recibido una atención cada vez mayor en diferentes campos de gestión, como la ética empresarial, el marketing y la gestión de la cadena de suministro. El término "lado oscuro" se ha utilizado ampliamente para referirse a los riesgos y las dimensiones negativas de las alianzas estratégicas, que van desde resultados perjudiciales hasta comportamientos mal intencionados o prácticas poco éticas.

Errores comunes

Muchas empresas luchan por operar sus alianzas de la manera en que lo imaginaron y muchas de estas alianzas no logran alcanzar sus objetivos definidos. Algunos errores comunes son:

  • Compromiso bajo
  • Cultura empresarial inapropiada
  • Mala integración operativa / de planificación
  • Debilidad estratégica
  • Rigidez / escasa adaptabilidad
  • Enfoque demasiado fuerte en los problemas de las alianzas internas en lugar del valor para el cliente.
  • No hay suficiente tiempo de preparación.
  • Agenda oculta que conduce a la desconfianza, la falta de valor creó la negociación
  • Falta de comprensión de lo que está involucrado.
  • Expectativas irrealistas
  • Expectativa incorrecta de la percepción pública que daña la reputación
  • Complejidad subestimada
  • Comportamiento reactivo en lugar de acciones preparadas y proactivas
  • Dependencia excesiva
  • Problemas legales

Importancia de las alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas se han desarrollado de una opción a una necesidad en muchos mercados e industrias. La variación en los mercados y los requisitos conduce a un uso cada vez mayor de alianzas estratégicas. Es de fundamental importancia integrar la gestión de alianzas estratégicas en la estrategia corporativa general para promover productos y servicios, ingresar a nuevos mercados y aprovechar la tecnología y la investigación y el desarrollo. Hoy en día, las empresas globales tienen muchas alianzas en los mercados interiores, así como asociaciones globales, a veces incluso con competidores, lo que conlleva desafíos como mantener la competencia o proteger los intereses propios mientras se gestiona la alianza. Así que hoy en día la gestión de una alianza se centra en aprovechar las diferencias para crear valor para el cliente, afrontar los retos internos, gestionar la competencia diaria de la alianza con la competencia y la Gestión de Riesgos que se ha convertido en una preocupación de toda la empresa. El porcentaje de ingresos de las 1000 principales corporaciones públicas estadounidenses generados por alianzas estratégicas aumentó del 3 al 6% en la década de 1990 al 40% en 2010, lo que muestra la necesidad rápidamente cambiante de alinearse en asociaciones. El número de alianzas basadas en acciones ha aumentado drásticamente en los últimos años, mientras que el número de adquisiciones ha disminuido en un 65% desde el año 2000. Para un examen estadístico, se han revisado más de 3000 alianzas anunciadas en los EE. UU. En los años 1997 hasta 1997 y los resultados mostraron que solo el 25% de estas alianzas se basaban en acciones. En los años 2000 a 2002, este porcentaje aumentó hasta un 62% en alianzas basadas en acciones entre 2500 alianzas recién formadas.

Ciclo de vida de una alianza estratégica

Análisis y selección

En la fase de análisis se definen las metas de desempeño para la asociación. Estos objetivos se utilizan para determinar las amplias capacidades operativas que se requerirán. En la fase de selección, esos objetivos de desempeño se utilizan como algunos de los criterios para evaluar y seleccionar posibles socios de la alianza. Las actividades asociadas con mayor frecuencia a la fase de análisis son:

  • Esquema de objetivos de desempeño tentativos
  • Establecer requisitos y medidas preliminares
  • Recopile datos comparativos internos y externos
  • Desarrollar un resumen de los objetivos de desempeño

Las actividades asociadas con mayor frecuencia a la fase de selección son:

  • Desarrollar el perfil de socio ideal
  • Cree una lista inicial de socios potenciales
  • Establecer y comunicar el proceso de selección
  • Consultar referencias
  • Entrevistas de conducta
  • Llevar a cabo la debida diligencia
  • Hacer la seleccion

Formación

Formar una alianza estratégica es un proceso que generalmente implica algunos pasos importantes que se mencionan a continuación:

  • Desarrollo de la estrategia : En esta etapa se examina la posibilidad de una alianza estratégica con respecto a objetivos, grandes temas, estrategias de recursos para la producción, tecnología y personas. Los objetivos de la empresa y de la alianza deben ser compatibles.
  • Evaluación de socios : En esta fase se analizan los socios potenciales de la alianza estratégica, con el fin de encontrar una empresa adecuada con la que cooperar. Una empresa debe conocer las debilidades y fortalezas y la motivación para unirse a una alianza de otra empresa. Además, se definen los criterios adecuados para la selección de socios y se desarrollan estrategias para adaptarse al estilo de gestión del socio.
  • Negociaciones del contrato : Después de haber seleccionado al socio adecuado para una alianza estratégica, comienzan las negociaciones del contrato. Al principio, todas las partes involucradas discuten si sus metas y objetivos son realistas y factibles. Se forman equipos de negociación dedicados que determinan el papel de cada socio en la alianza como contribución y recompensa, sanciones y retención de los intereses de las empresas.

Operación

En esta fase de la vida de una alianza estratégica, se da una estructura interna bajo la cual se desarrollan sus funciones. Mientras opera, la alianza se convierte en una nueva organización propia con miembros de las empresas de origen con el objetivo de cumplir con todos los objetivos previamente establecidos y mejorar el desempeño general de la alianza, lo que requiere estructuras y procesos efectivos y un liderazgo bueno, fuerte y confiable. Los presupuestos deben estar vinculados, así como los recursos que son estratégicamente más importantes y el desempeño de la alianza debe medirse y evaluarse.

Estructuración y gobernanza de la alianza

Esta fase se enfoca en crear marcos tanto legales como organizacionales para la relación de alianza estratégica, en acordar y finalizar planes operativos, asegurarse de que exista un liderazgo clave y crear una fórmula de riesgo y recompensa que motive a ambas partes a realizar el relación un éxito. Esta fase finaliza con la firma del contrato. Los pasos incluyen:

  • Gobernanza, integración y control
  • Estructura organizativa y apoyo
  • Análisis empresarial beneficioso para todos
  • Acuerdos legales

Fin / desarrollo

Hay varias formas en que una alianza estratégica puede llegar a su fin:

  • Final natural : Cuando se han alcanzado los objetivos para los que se fundó la alianza estratégica, y no es necesaria ni beneficiosa ninguna cooperación adicional para las empresas involucradas, la alianza puede llegar a un final natural. Un ejemplo de un fin tan natural es la alianza entre Dassault y British Aerospace, que se fundó para fabricar el avión de combate Jaguar. Una vez finalizado el programa, no se ordenaron más aviones, por lo que las empresas involucradas pusieron fin a su cooperación.
  • Extensión : Una vez finalizado el motivo real de la alianza, las empresas cooperantes deciden extender la cooperación para las siguientes generaciones de un producto respectivo o expandir la alianza a nuevos productos o proyectos. Renault, por ejemplo, trabajó junto con Matra en tres generaciones sucesivas de su minivan Espace, mientras que Airbus amplió su cooperación para incluir una familia completa de aviones.
  • Terminación prematura : en este caso, la Alianza Estratégica finaliza antes de que se hayan alcanzado los objetivos reales de su existencia. En 1987, Matra-Harris e Intel rompieron su asociación con Cimatel antes de que se fabricara uno de los chips VLSI planificados.
  • Continuación exclusiva : si un socio decide salir de la alianza antes de que se hayan alcanzado los objetivos comunes, el otro socio puede decidir continuar el proyecto por su cuenta. Esto sucedió cuando Saab decidió continuar con el diseño de un avión de cercanías (SF-340), luego de que el socio Fairchild tuvo que cancelar la alianza por problemas internos. Después de que Fairchild dejó el proyecto, se llamó Saab 340.
  • Adquisición del socio : muchas alianzas de capital terminan por fusiones y adquisiciones en las que un socio compra la participación del otro socio. Esto incluso puede haber sido previsto desde el principio para otorgar una opción de venta y / o venta . Las empresas fuertes a veces tienen la oportunidad de hacerse cargo de socios más pequeños. Si una empresa adquiere otra, la alianza estratégica llega a su fin. Después de casi diez años de cooperación en el campo de las computadoras centrales, Fujitsu adquirió en 1990 un fabricante británico de computadoras, llamado ICL.

Ver también

Asociación estratégica

Otras lecturas

  • Nevin, Mike (2014). "El manual de la alianza estratégica. Una guía para profesionales de las colaboraciones entre empresas" Gower Publishing Limited. ISBN  978-0-566-08779-0
  • Lunnan, Randi y Sven A. Haugland . "Predecir y medir el desempeño de las alianzas: un análisis multidimensional". Revista de gestión estratégica 29.5 (2008): 545-556.
  • Niederkofler, Dr. Martin. "La evolución de las alianzas estratégicas". Journal of Business Venturing. 1991, 6.
  • Pekár, Peter y Marc S. Margulis. " Las alianzas de equidad ocupan un lugar central ". Revisión de la estrategia empresarial 14.2 (2003): 50-62.
  • Echavarria, Martín (2015). Habilitar la colaboración: lograr el éxito a través de alianzas y asociaciones estratégicas . ISBN de LID Publishing Inc. 9780986079337.
  • Gomes-Casseres, Benjamin (2015). Estrategia de remezclas, Las tres leyes de las combinaciones comerciales . Prensa de Harvard Business Review. ISBN 9781422163085.
  • Schneier, Ezra (2016). Manual de alianzas estratégicas estructuradas Una guía práctica para crear y mantener alianzas estratégicas que agregan valor . Ezra Schneier. ISBN 978-1-365-22466-9.
  • De Man, Ard-Pieter (2013). Alianzas . Wiley Press. ISBN 978-1-118-48639-9.
  • Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (enero de 2013). El manual ASAP de gestión de alianzas: una guía para profesionales . Asociación de Profesionales de Alianzas Estratégicas. ISBN 978-0-9882248-1-0.

Referencias

enlaces externos