Liderazgo compartido - Shared leadership

El liderazgo compartido es un estilo de liderazgo que distribuye ampliamente la responsabilidad del liderazgo, de modo que las personas dentro de un equipo y una organización se dirigen entre sí. Con frecuencia se ha comparado con la dirección horizontal , liderazgo distribuido , y la dirección colectiva y está más contrastada con más tradicional o "vertical" "jerárquica" liderazgo que reside predominantemente con un individuo en lugar de un grupo.

Definiciones

El liderazgo compartido se puede definir de varias maneras, pero todas las definiciones describen un fenómeno similar: el liderazgo de equipo por algo más que un líder designado. A continuación se muestran ejemplos de investigadores en este campo:

  • Yukl (1989): "Miembros individuales de un equipo que participan en actividades que influyen en el equipo y en otros miembros del equipo".
  • Pearce y Sims (2001): "Liderazgo que emana de los miembros de los equipos, y no simplemente del líder designado".
  • Pearce y Conger (2003): "Un proceso de influencia dinámico e interactivo entre individuos y grupos cuyo objetivo es conducirse unos a otros hacia el logro de metas grupales, organizacionales o ambas". También agregaron que "este proceso de influencia a menudo involucra influencia de pares o lateral, y en otras ocasiones involucra una influencia jerárquica hacia arriba o hacia abajo".
  • Carson, Tesluck y Marrone (2007): "Una propiedad de equipo emergente que resulta de la distribución de la influencia del liderazgo entre varios miembros del equipo".
  • Bergman, Rentsch, Small, Davenport y Bergman (2012): "El liderazgo compartido ocurre cuando dos o más miembros se involucran en el liderazgo del equipo en un esfuerzo por influir y dirigir a los compañeros para maximizar la efectividad del equipo".
  • Hoch, JE (2013): "Refleja una situación en la que varios miembros del equipo participan en el liderazgo y se caracteriza por la toma de decisiones en colaboración y la responsabilidad compartida de los resultados".

El liderazgo compartido también se considera comúnmente como el "surgimiento en serie" de múltiples líderes a lo largo de la vida de un equipo, que surge de las interacciones entre los miembros del equipo en las que al menos un miembro del equipo intenta influir en otros miembros o en el equipo en general. Si bien la definición tiene claramente varias variantes, todas hacen la distinción fundamental entre liderazgo compartido y nociones más tradicionales de liderazgo jerárquico. Como resumen Pearce, Manz y Sims (2009), todas las definiciones de liderazgo compartido incluyen consistentemente un "proceso de influencia" que se "construye sobre algo más que la influencia descendente sobre subordinados o seguidores por parte de un líder designado o electo". Casi todos los conceptos de liderazgo compartido implican la práctica de "compartir ampliamente el poder y la influencia entre un conjunto de individuos en lugar de centralizarlos en manos de un solo individuo que actúa en el claro papel de un superior dominante". Por lo tanto, el liderazgo compartido es una propiedad emergente del equipo de influencia mutua y responsabilidad compartida entre los miembros del equipo, mediante la cual se conducen unos a otros hacia el logro de las metas. Se diferencia del liderazgo de equipo , los procesos de equipo y el trabajo en equipo en que el liderazgo compartido describe un conjunto de cogniciones, actitudes y acciones orientadas cooperativamente a través de las cuales los miembros del equipo convierten las aportaciones de los miembros en resultados del equipo.

Fondo

Aunque es un fenómeno relativamente nuevo en la literatura, el concepto de liderazgo compartido en realidad se remonta a varios siglos. En un artículo de 2002, David Sally señaló que el liderazgo compartido estaba presente incluso en los primeros días de la Roma republicana. De hecho, durante aquellos tiempos antiguos, Roma "tuvo un exitoso sistema de codirección que duró más de cuatro siglos. Esta estructura de codirección fue tan eficaz que se extendió desde los niveles inferiores de la magistratura romana hasta la posición más alta, el del cónsul ". (Sally, 2002) Sin embargo, a pesar de los encantamientos tempranos de la práctica, la mayor parte del trabajo académico sobre liderazgo todavía se ha centrado predominantemente en el estudio del liderazgo en su forma jerárquica. El liderazgo se concibe en torno a un solo individuo, el líder, y cómo esa persona inspira, atrae, ordena, engatusa y controla a los seguidores. La investigación sobre el liderazgo compartido, en cambio, parte de la noción de que el liderazgo bien puede estudiarse como un fenómeno colectivo, como actividades que involucran a varios individuos más allá del gerente designado formalmente.

Hay algunas conceptualizaciones anteriores de liderazgo compartido. En 1924, Mary Parker Follet escribió que "no sólo se debe mirar al líder designado, sino que se debe dejar que la lógica dicte a quién se debe buscar orientación" (citado por Crainer, 2002, p. 72). En líneas similares, Gibb, en 1954, escribió que "el liderazgo probablemente se concibe mejor como una cualidad de grupo, como un conjunto de funciones que debe llevar a cabo el grupo". A pesar de estos primeros guiños hacia el liderazgo de grupo, el constructo formalizado de liderazgo compartido no se desarrolló ni se exploró más experimentalmente hasta hace poco. Las investigaciones actuales sugieren que las formas de liderazgo compartido pueden implicar ventajas significativas a nivel individual, de equipo, organizacional y social.

El cambio en este paradigma académico podría explicarse en parte al observar el auge de los estudios sobre el trabajo en equipo . El trabajo en equipo se está volviendo cada vez más importante en la literatura del lugar de trabajo, ya que muchas organizaciones reconocen los beneficios que puede traer el trabajo en equipo. Por ello, las organizaciones consideran importante investigar la efectividad del equipo y los elementos que la aumentan. Se ha señalado a los líderes como factores críticos en el desempeño y la efectividad del equipo; algunos incluso han llegado a decir que son el ingrediente más importante para la eficacia del equipo. Además, los problemas asociados con los líderes de equipo a menudo se citan como la razón principal de fallas en el trabajo que involucra a los equipos.

Con la complejidad y ambigüedad de las tareas que a menudo experimentan los equipos, es cada vez más evidente que es poco probable que un solo líder tenga todas las habilidades y características para desempeñar eficazmente las funciones de liderazgo necesarias. El liderazgo compartido se ha identificado como el modelo óptimo de liderazgo cuando se encuentran las características de conocimiento de interdependencia, creatividad y complejidad. Por lo tanto, el liderazgo compartido se está volviendo cada vez más popular en los equipos, ya que varios miembros del equipo emergen como líderes, especialmente cuando tienen las habilidades / conocimientos / experiencia que el equipo necesita.

Medición

Hay dos formas principales en que la mayoría de los investigadores miden la existencia y el alcance del liderazgo compartido en un equipo: Calificaciones del comportamiento de liderazgo colectivo del equipo y Análisis de redes sociales. Una técnica menos común para medir el liderazgo compartido es con el uso de escalas de calificación ancladas en el comportamiento.

Calificaciones del comportamiento de liderazgo colectivo del equipo

Muchos estudios miden el liderazgo compartido como las percepciones de los miembros del equipo sobre el comportamiento del líder que exhiben los respectivos líderes y miembros del equipo. A menudo, esto se hace distribuyendo cuestionarios de comportamiento de líderes (encuestas destinadas a medir la existencia y frecuencia de diferentes comportamientos de líderes) a todos los miembros de un equipo. Se indica a los miembros del equipo que los llenen una vez para el líder designado y luego nuevamente para todos los demás miembros del equipo. Aunque esto permite evaluar la cantidad de liderazgo, no indica cuántos otros miembros del equipo están participando en conductas de liderazgo o cuántos miembros buscan a las mismas personas para el liderazgo.

Análisis de redes sociales

El análisis de redes sociales (SNA) aborda algunas de las fallas de las calificaciones de comportamiento del líder colectivo al evaluar los patrones de conexiones que surgen en un equipo y proporcionar un método para modelar el liderazgo vertical y compartido dentro de un equipo. El SNA examina las relaciones que se forman entre los individuos y utiliza estas relaciones como unidades de análisis. En el dominio del liderazgo, una relación, o "lazo", como se lo denomina en la literatura del SNA, ocurre cuando un miembro del equipo percibe que otro ejerce una influencia de liderazgo en el equipo. La proporción de vínculos reales que existen en un equipo con respecto a todos los vínculos potenciales que podrían haber surgido en un equipo se denomina densidad de red y se puede utilizar como una medida de liderazgo compartido.

Algunos investigadores profundizan en el SNA y analizan la centralización de una red, lo que ayuda a evaluar la distribución del liderazgo, así como la cantidad. La centralización de la red se mide utilizando valores de centralidad que se calculan para cada individuo. Un valor de centralidad para un individuo representa el número de conexiones que el individuo tiene con otros. La suma de las diferencias entre el valor máximo de centralidad individual y cualquier otro valor de centralidad individual, dividida por la máxima suma posible de diferencias, produce una medida de centralización de la red entre 0 y 1, que describe hasta qué punto las conexiones se concentran alrededor de un individuo. , o si varias personas son fundamentales para la red de liderazgo.

Una red de liderazgo compartido se puede dividir aún más en distribuida-coordinada o distribuida-fragmentada por SNA. Esta distinción depende de si los líderes formales y emergentes de una red se reconocen entre sí como líderes y son capaces de coordinarse y liderar juntos de manera eficiente.

Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS)

Algunos estudios han buscado medir el liderazgo compartido a través de observaciones de comportamientos de liderazgo reales. Las escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS) se utilizan comúnmente para evaluar y calificar el desempeño, y se pueden desarrollar para evaluar diferentes comportamientos de liderazgo. Bergman y col. (2012), por ejemplo, desarrolló una escala de este tipo e hizo que evaluadores capacitados vieran cintas de video de las interacciones del equipo y calificaran el comportamiento de cada miembro del equipo en términos de las dimensiones de las BARRAS. Luego operacionalizaron el liderazgo compartido como la cantidad de miembros que realizaron conductas de liderazgo, así como la cantidad de conducta de liderazgo exhibida por el equipo (calculada agregando las calificaciones de liderazgo para cada miembro del equipo al nivel del equipo).

Hay ventajas y desventajas en cada técnica de medición. Aunque todos intentan medir el mismo fenómeno y todos se han utilizado en estudios publicados, la medida particular que utiliza un investigador puede afectar sus resultados.

Antecedentes: condiciones internas y externas

Una gran cantidad de académicos que han estudiado el liderazgo compartido encontraron que para que la dinámica emerja adecuadamente, se deben cumplir dos condiciones previas. Primero, los miembros del equipo deben estar realmente dispuestos a extender su retroalimentación al equipo de una manera que tenga como objetivo influir y motivar la dirección del grupo. En segundo lugar, el equipo debe estar dispuesto en general a aceptar y confiar en la retroalimentación de otros miembros del equipo. Las condiciones previas especificadas por Katz y Kahn (1978) tienden a cumplirse compartiendo el liderazgo en equipos mediante el desarrollo de alianzas interpersonales (medidas por LMX-TEAM) entre los participantes, como informaron varios metanálisis. Carson y col. (2007) ampliaron estos dos requisitos describiéndolos en un marco más amplio de dos partes que incluye el grado en el que existe un entorno de equipo interno sólido y el grado en el que se produce el coaching de equipo externo positivo .

Entorno del equipo interno

Carson y col. (2007) proponen primero que el liderazgo compartido es facilitado por un entorno de equipo general que consta de tres dimensiones: propósito compartido, apoyo social y voz. Los tres conceptos también se extraen de una amplia literatura:

  • El propósito compartido prevalece cuando los miembros del equipo tienen una comprensión similar de los objetivos principales de su equipo y toman medidas para garantizar un enfoque en las metas colectivas.
  • El apoyo social es la medida en que los miembros del equipo se brindan activamente fuerza emocional y psicológica entre sí. Esto puede ocurrir a través de actos abiertos de aliento o reconocimiento expreso de las contribuciones y logros de otros miembros del equipo.
  • La voz es el grado en el que los miembros de un equipo intervienen en cómo el equipo lleva a cabo su propósito.

Las tres dimensiones están interrelacionadas y se refuerzan mutuamente, por lo que "representan una construcción de alto orden". Carson y col. Resuma la interconectividad de estos tres conceptos en una narrativa concisa: Cuando los miembros del equipo pueden hablar y participar (voz), la probabilidad de que muchos de ellos ejerzan el liderazgo aumenta enormemente. La oportunidad de expresarse también facilita el liderazgo compartido al fortalecer tanto el sentido común de dirección como el potencial de apoyo interpersonal positivo en un equipo. Cuando los equipos se centran en objetivos colectivos (propósito compartido), hay un mayor sentido de significado y una mayor motivación para que los miembros del equipo se expresen e inviertan en proporcionar liderazgo al equipo y responder al liderazgo de los demás. La motivación para participar y brindar aportes para lograr objetivos comunes y un propósito común también puede verse reforzada por un clima alentador y de apoyo. Cuando los miembros del equipo se sienten reconocidos y apoyados dentro de su equipo (apoyo social), están más dispuestos a compartir la responsabilidad, cooperar y comprometerse con los objetivos colectivos del equipo . Por lo tanto, estas tres dimensiones trabajan juntas para crear un entorno de equipo interno que se caracteriza por un entendimiento compartido sobre el propósito y las metas, un sentido de reconocimiento e importancia, y altos niveles de participación, desafío y cooperación.

Coaching de equipo externo

Los académicos también han descrito el importante papel que los líderes de equipos externos y el apoyo pueden tener en el desarrollo del liderazgo compartido. Al enmarcar esta dinámica o antecedente, los académicos han enfatizado la importancia de las conductas externas de coaching . Un académico define estos comportamientos de coaching como: "interacción directa con un equipo destinada a ayudar a los miembros del equipo a hacer un uso coordinado y apropiado de sus recursos colectivos para lograr la tarea del equipo". Los investigadores han identificado dos tipos de coaching de equipo, distinguiendo entre los que refuerzan el liderazgo compartido ( coaching de apoyo ) y los que se centran en identificar los problemas del equipo a través de intervenciones de tareas (enfoque funcional). A través del coaching de apoyo, los gerentes de equipos externos pueden reforzar el desarrollo del liderazgo compartido de diversas formas. A través del estímulo activo y el refuerzo positivo de los miembros del equipo que demuestran liderazgo, el coaching puede fomentar la independencia y un sentido de autocompetencia entre los miembros del equipo. El coaching también puede fomentar el compromiso colectivo con el equipo y sus objetivos, una promesa compartida que puede reducir el free ride y aumentar la posibilidad de que los miembros del equipo demuestren iniciativa personal.

Una segunda forma, más indirecta, en la que el coaching externo puede fomentar positivamente el liderazgo compartido se basa en un enfoque funcional. Dentro de este enfoque, el papel de un líder de equipo externo es hacer lo que sea que no esté siendo administrado adecuadamente por el propio equipo, para "intervenir en nombre de una tarea incompleta". Este coaching funcional puede resultar redundante cuando los equipos tienen entornos internos de gran apoyo y, por lo tanto, son menos críticos para el desarrollo general del liderazgo compartido. Sin embargo, cuando las intervenciones son necesarias, como cuando los equipos carecen de un propósito compartido sólido, el enfoque funcional afirma que este tipo de influencia externa puede ser particularmente importante. En este sentido, el enfoque funcional puede entenderse como que proporciona "funciones motivacionales y consultivas que permiten el liderazgo compartido pero que no han sido adecuadamente desarrolladas por el equipo internamente".

Efectos

Aunque existe un debate en curso sobre la existencia y la importancia del liderazgo compartido, muchos estudios han demostrado que el liderazgo compartido es un predictor significativo para varios procesos de equipo.

Eficacia / desempeño del equipo

Una consecuencia comúnmente explorada del liderazgo compartido es la efectividad del equipo o el desempeño del equipo , que puede medirse ya sea por autoinformes de los miembros del equipo o por calificaciones externas, como calificaciones del supervisor o del cliente. A veces, el desempeño también se mide de manera más objetiva, mediante el uso de una escala o rúbrica comúnmente acordada para calificar la ejecución de una tarea. Muchos estudios han encontrado una relación positiva entre el liderazgo compartido y la efectividad y el desempeño del equipo. De manera similar, otros estudios han explorado hasta qué punto el liderazgo compartido puede predecir la efectividad o el desempeño de un equipo y han descubierto que es un predictor significativo, a menudo un mejor predictor que el liderazgo vertical. Un metaanálisis de Nicolaides y sus colegas (2014) encontró que una de las razones por las que el liderazgo compartido se relaciona con el desempeño es a través del aumento de la confianza del equipo. Los investigadores también encontraron que el liderazgo compartido contribuía al desempeño, más allá de los efectos del liderazgo vertical.

Las causas de este efecto positivo en la efectividad del equipo radican en sentirse empoderado a través de la responsabilidad percibida y el autocontrol en el contexto del liderazgo compartido. Esto se traduce en un mayor compromiso de los miembros del equipo, más cohesión del equipo , confianza , un mayor nivel de consenso y satisfacción.

Como se discutió en la sección de medición de este artículo, la técnica utilizada para medir el liderazgo compartido puede influir en los resultados que se encuentran. Por ejemplo, Mehra et al. (2006) primero comparó equipos con una estructura de liderazgo distribuida (compartida) con equipos con una estructura de liderazgo más tradicional (vertical). A diferencia de otros estudios, no encontraron que los equipos con liderazgo compartido superaran a los equipos tradicionales. Sin embargo, cuando separaron los equipos distribuidos en distribuidos coordinados y distribuidos fragmentados (consulte la sección de medidas), encontraron que las estructuras de equipos distribuidos coordinados estaban asociadas con un rendimiento más alto que los equipos tradicionales centrados en el líder y las redes de liderazgo distribuidas y fragmentadas. Por lo tanto, teorizaron, tener más líderes no es el único factor que importa para el desempeño del equipo; más bien, los líderes deben reconocer a otros líderes como tales para que puedan contribuir positivamente a la eficacia del equipo.

Número y tipos de liderazgo

No es sorprendente que se haya demostrado que el liderazgo compartido aumenta el número y los tipos de liderazgo (por ejemplo, liderazgo transformacional ; liderazgo transaccional ; y estructura de consideración e iniciación ). · El liderazgo compartido permite a los miembros del equipo expresar sus diferentes habilidades, lo que permite a los miembros de un el equipo exhibe diferentes comportamientos de liderazgo. Bergman y col. (2012) encontraron que los equipos, de hecho, experimentaron más tipos de conductas de liderazgo cuando varios miembros del equipo participaron en el liderazgo del equipo. Además, encontraron que cada líder solo participaba de manera efectiva en un tipo de liderazgo, lo que indica que el liderazgo compartido permite que se expresen más comportamientos de liderazgo que el liderazgo vertical.

En escuelas

El efecto del liderazgo compartido en la escuela depende de los actores clave involucrados y de cómo ven sus misiones. Los pensamientos contradictorios sobre cómo el liderazgo compartido influye en la participación de los estudiantes dan como resultado una variedad de interpretaciones por parte de los investigadores. Compartir el liderazgo también afecta la forma en que los maestros interactúan entre sí, ya sea que tengan relaciones en las que se refuercen entre sí o se sientan distantes de la organización.

Un punto de vista es que compartir el liderazgo entre más personas no necesariamente trae resultados positivos para los estudiantes. Algunos investigadores han cuestionado la influencia del liderazgo compartido, sugiriendo que la influencia del liderazgo compartido no es estadísticamente significativa ( Leithwood y Jantzi, 1999), e indicando que el liderazgo compartido "no es un factor significativo para la participación o el compromiso de los estudiantes con la escuela "(Silins et al., 2002). Timperley (2005, p. 417) también subraya la importancia de promover la calidad de las actividades de liderazgo compartido, enfatizando que el liderazgo compartido tiene riesgos asociados con una "mayor distribución de la incompetencia".

Por el contrario, se ha argumentado que el liderazgo compartido se relaciona positivamente con el rendimiento de los estudiantes. Además, el liderazgo compartido permite a los maestros emplear ciertas metodologías o contenido educativo. Leithwood y Mascall (2008) concluyen que el liderazgo compartido eventualmente influye en el rendimiento matemático de los estudiantes de manera indirecta al afectar la motivación del maestro. De manera similar, un estudio de Heck y Hallinger (2009) muestra que el desarrollo del liderazgo compartido en la escuela tiene un impacto indirecto en el crecimiento académico de los estudiantes en matemáticas, reforzando mutuamente la capacidad académica de maestros y estudiantes a lo largo del tiempo. Investigadores y escritores, como Camburn y Han (2009), también han señalado que el liderazgo generalizado promueve la exposición de los maestros a abundantes recursos de instrucción y la probabilidad de que empleen estas prácticas de instrucción. El estudio de Camburn y Han (2009), sin embargo, no presenta evidencia empírica de que el liderazgo compartido esté asociado con los resultados de los estudiantes.

Otra investigación centrada en el impacto del liderazgo compartido toma nota de las percepciones de los profesores. El trabajo de Hulpia y Devos (2010) revela que prácticas de liderazgo como el intercambio de roles de liderazgo, la interacción social, la cooperación del equipo de liderazgo y la toma de decisiones inclusiva, refuerzan positivamente el compromiso de los docentes con la organización. Se ha subrayado que el optimismo académico de los docentes, que se refiere a la confianza, la eficacia de los docentes y el comportamiento de ciudadanía organizacional también, se asocia de manera fuerte y positiva con los enfoques planificados para la distribución del liderazgo (Mascall et al., 2008).

Moderadores

Liderazgo compartido y eficacia del equipo

Tipo de liderazgo

Hay tres tipos diferentes de contenidos de liderazgo compartido, a saber, liderazgo tradicional compartido, liderazgo compartido de nuevo género y liderazgo general acumulativo, que Wang, Waldman y Zhang (2014) incluyeron en un metanálisis de 42 muestras independientes para probar cómo estos Los tipos de liderazgo compartido moderan la relación entre el liderazgo compartido y la eficacia del equipo. El liderazgo tradicional compartido se refiere a una forma de liderazgo transaccional orientada a tareas , que enfatiza el mantenimiento del status quo. Sin embargo, el liderazgo compartido de nuevo género se centra en el liderazgo transformacional y, por lo tanto, en un tipo de liderazgo más inspirador, visionario, orientado al crecimiento y al cambio. Por último, el liderazgo general acumulado se evaluó en función de las calificaciones de influencia de liderazgo de los miembros individuales para cada uno de sus compañeros.

Los estudios mostraron que tanto el liderazgo compartido del nuevo género como el liderazgo compartido acumulativo y general muestran una relación más fuerte con la eficacia del equipo que el liderazgo tradicional compartido.

Complejidad laboral

La complejidad del trabajo (también conocida como complejidad del trabajo) actúa como moderador de la relación compartida liderazgo-eficacia del equipo, es decir, que la relación es más fuerte cuando el trabajo es más complejo en comparación con cuando es menos complejo. Esto puede explicarse por la mayor interdependencia, coordinación e intercambio de información que es necesaria cuando la complejidad del trabajo es alta.

Implicaciones y direcciones de investigación adicionales

Los académicos han señalado 4 áreas principales en el liderazgo compartido que necesitan más investigación:

  1. Eventos que generan liderazgo compartido
  2. Factores de facilitación
  3. Enfoques de influencia más propicios
  4. Etapas y ciclos de vida en entornos de liderazgo compartido (Carson et al., 2007; Pearce y Conger, 2002).

Además, se deben realizar más estudios sobre los resultados del liderazgo compartido. El aumento de la erudición reciente en este campo indica que los académicos comprenden cada vez más la importancia del liderazgo compartido, ya que las organizaciones en el campo también están capitalizando cada vez más los muchos beneficios que puede ofrecer un enfoque de liderazgo compartido.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

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