Liderazgo de servicio - Servant leadership

El liderazgo de servicio es una filosofía de liderazgo en la que el objetivo del líder es servir. Esto es diferente del liderazgo tradicional donde el enfoque principal del líder es el desarrollo de su empresa u organizaciones. Un líder servidor comparte el poder, pone las necesidades de los empleados en primer lugar y ayuda a las personas a desarrollarse y desempeñarse lo mejor posible. En lugar de que la gente trabaje para servir al líder, el líder existe para servir a la gente. Como dijo su fundador, Robert K. Greenleaf , un líder de servicio debe centrarse en: "¿Aquellos a los que se sirve crecen como personas? ¿Se vuelven más sanos, más sabios, más libres, más autónomos y más propensos a convertirse en sirvientes mientras reciben el servicio? ? " Cuando los líderes cambian su forma de pensar y sirven primero, se benefician al igual que sus empleados en el sentido de que sus empleados adquieren un crecimiento personal, mientras que la organización también crece debido al creciente compromiso y compromiso de los empleados. Desde que surgió este estilo de liderazgo, varias organizaciones diferentes han adoptado este estilo como su forma de liderazgo.

Según un estudio de 2002 realizado por Sen Sendjaya y James C Sarros, el liderazgo de servicio se practica en algunas de las empresas de mayor rango, y estas empresas están altamente clasificadas debido a su estilo de liderazgo y seguimiento. Investigaciones posteriores también confirman que los líderes de servicio llevan a otros a ir más allá del llamado del deber.

Desde el cambio de siglo, el liderazgo de servicio se ha popularizado en el desarrollo de software a través de las metodologías de gestión Scrum y Agile .

Historia

Antes de que surgiera la moda moderna por el concepto de " liderazgo ", el autocrático ilustrado y absolutista rey Federico II ("el Grande") de Prusia ( r . 1740-1786 ) se describió a sí mismo como "el primer servidor del estado".

Robert K. Greenleaf popularizó por primera vez la frase "liderazgo de servicio" en "El servidor como líder", un ensayo publicado en 1970. En este ensayo, Greenleaf explica cómo y por qué se le ocurrió la idea de liderazgo de servicio, así como definir un líder de servicio. Greenleaf reflexionó mucho sobre esta idea antes de darle vida. Larry Spears, director ejecutivo del Greenleaf Center for Servant Leadership, declaró en una entrevista:

"Greenleaf atribuyó su lectura del libro de 1932 de Hesse , Journey to the East , como la fuente personal de inspiración al acuñar el término 'líder-siervo' en su ensayo de 1970, El siervo como líder".

En Journey to the East , el personaje principal, llamado Leo, es un sirviente como todos los demás. Todos los sirvientes trabajan bien juntos, hasta que un día Leo desaparece. Cuando los sirvientes se dan cuenta de que las cosas no son iguales sin Leo, se dieron cuenta de que Leo era mucho más que un sirviente, en realidad era su líder.

Greenleaf se dio cuenta de que un líder recién descubierto debería ser alguien con quien los sirvientes o trabajadores puedan relacionarse. Leo era visto como un sirviente, pero cuando los otros sirvientes se dieron cuenta de que las cosas se desmoronaban sin él, se convirtió para ellos en mucho más que un sirviente. Esta es la idea de Greenleaf de lo que debería ser un líder servidor. Greenleaf primero puso en práctica su idea de liderazgo de servicio en un sentido organizacional mientras trabajaba como ejecutivo en AT&T.

El liderazgo de servicio entró en la arena de la investigación en 1998 con la publicación de la primera escala de liderazgo de servicio revisada por pares y, desde entonces, se han publicado más de 270 artículos revisados ​​por pares en 122 revistas académicas. El año 2008 fue un año significativo en la investigación del liderazgo de servicio con la publicación de dos artículos seminales de Sen Sendjaya, James C Sarros y Joseph C Santora, así como de Liden, Wayne, Zhao y Henderson, y las primeras publicaciones que utilizaron Ehrhart's (2004 ) la medida.

Formulación original de Greenleaf

La característica más importante de ser un líder servidor, según Greenleaf, es hacer que la principal prioridad de uno sea servir en lugar de liderar. Según Ginny Boyum, Greenleaf propuso que los líderes de servicio deberían servir primero, hacer de las necesidades de los demás su principal prioridad y encontrar el éxito y el "poder" en el crecimiento de los demás; resumidamente, "Un sirviente sólo puede convertirse en líder si un líder sigue siendo sirviente". En términos más simples, los líderes servidores deben buscar ser servidores primero, cuidar de las necesidades de todos los que los rodean, para asegurar el crecimiento de los líderes futuros. Estos rasgos indican que uno es un líder servidor porque, en general, están haciendo que aquellos a quienes sirven se vuelvan más saludables y sabios, guiando a otros hacia la superación personal. Eventualmente, los servidos también se ven impulsados ​​a poseer los rasgos de un líder servidor, continuando la difusión del estilo de liderazgo.

Greenleaf creía que el mejoramiento de los demás era la verdadera intención de un líder servidor: "Yo sirvo" en oposición a la mentalidad tradicional de "Yo dirijo". La mentalidad de "yo sirvo" es evidente en los políticos que definen su papel a través del servicio público. De la mentalidad del "yo sirvo" surgen dos premisas:

  • Sirvo porque soy el líder, y
  • Soy el líder porque sirvo

La primera premisa significa el acto de altruismo. El altruismo se define como la creencia o la práctica de una preocupación desinteresada y desinteresada por el bienestar de los demás. Greenleaf declara que el liderazgo de servicio comienza con el sentimiento natural de querer servir primero. El acto de liderazgo está en el contexto de servir a los demás y servir a los demás. Solo a través del acto de servir, el líder lleva a otras personas a ser lo que son capaces de hacer. La segunda premisa del liderazgo de servicio ("Soy el líder porque sirvo") comienza con una ambición arraigada de ser un líder o las ambiciones personales de un líder.

La definición de Greenleaf dejó mucho espacio para la especulación porque carece de detalles. El liderazgo de servicio se maneja a lo largo de la literatura en muchas dimensiones diferentes. El liderazgo de servicio representa un modelo de liderazgo que es inspirador y contiene salvaguardas morales, y en su artículo, Mulyadi Robin y Sen Sendjaya proponen que el liderazgo de servicio sirve como un paradigma holístico para el liderazgo, ya que no solo es transformador y ético, sino que también involucra a los seguidores. en la espiritualidad laboral.

A pesar de varios artículos conceptuales sobre el tema del liderazgo de servicio, no hay consenso sobre la investigación empírica para el constructo de liderazgo de servicio hasta una revisión de vanguardia publicada en 2020 por Nathan Eva, Mulyadi Robin, Sen Sendjaya, Dirk van Dierendonck y Robert C Liden en Leadership Quarterly .

Formulaciones posteriores a Greenleaf

Escalas y extensiones de liderazgo de servicio

Numerosos investigadores y expertos en liderazgo han creado escalas y dimensiones para diferenciar los niveles de las prácticas de Liderazgo de servicio y evaluar los comportamientos de Liderazgo de servicio.

  • Una extensión importante fueron las 10 características del Líder Sirviente de Larry Spears. Al igual que otros expertos en liderazgo, Spears creía que los líderes de servicio deberían tener estos 10 rasgos: empatía, escucha, sanación, conciencia, persuasión, conceptualización, previsión, mayordomía, compromiso con el crecimiento de las personas y la construcción de una comunidad. Los expertos en liderazgo como Bolman, Deal, Covey, Fullan, Sergiovanni y Heifitz también hacen referencia a estas características como componentes esenciales de un liderazgo eficaz.
  • Asimismo, Joe Iarocci, autor de Liderazgo de servicio en el lugar de trabajo , identifica tres prioridades clave (desarrollar personas, construir un equipo de confianza, lograr resultados), tres principios clave (servir primero, persuasión, empoderamiento) y tres prácticas clave (escuchar, delegar, conectando seguidores con la misión) que distinguen el liderazgo de servicio en el contexto del lugar de trabajo.
  • Los investigadores Barbuto y Wheeler crearon una dimensión llamada "el deseo natural de servir a los demás", al combinar las 10 características de Spears. Estos investigadores desarrollaron definiciones y escalas operativas para medir 11 características potenciales del liderazgo de servicio. Los análisis de factores redujeron esta escala a cinco dimensiones únicas: vocación altruista (cuatro ítems), curación emocional (cuatro ítems), sabiduría (cinco ítems), mapeo persuasivo (cinco ítems) y administración organizacional (cinco ítems). Este marco especificaba los fundamentos del liderazgo de servicio y era consistente con el mensaje original de Greenleaf. Entre estas cinco dimensiones, la vocación altruista está más alineada con la ética.
  • También hay investigadores como Russell y Stone que revisaron la literatura y propusieron nueve atributos 'funcionales' del liderazgo de servicio (visión, honestidad, integridad, confianza, servicio, modelado, pionero, apreciación de los demás y empoderamiento) y once 'acompañamiento' atributos (comunicación, credibilidad, competencia, mayordomía, visibilidad, influencia, persuasión, escucha, aliento, enseñanza y delegación). También argumentaron que el líder servidor debe ser un maestro para desarrollar a sus seguidores, y que los valores y las creencias personales fundamentales fueron los antecedentes del liderazgo servidor.
  • El investigador Patterson también desarrolló una conceptualización más espiritual del liderazgo de servicio en torno a los valores del líder, que incluyen: amor agapé, humildad, altruismo, creación de 21 visiones para los seguidores, confianza, servicio y empoderamiento de sus seguidores. Este trabajo fue de naturaleza exploratoria. No se realizó un análisis confirmatorio, no se postuló ningún criterio para establecer la validez y no se estableció la validez convergente / divergente.
  • Sendjaya, Eva, Butar-Butar, Robin and Castles '(2019) compuesto de 6 ítems de la Escala de comportamiento de liderazgo de servicio (SLBS-6) que aporta de manera única una dimensión espiritual, una característica distintiva que hace que el liderazgo de servicio sea un enfoque de liderazgo verdaderamente holístico relativo a otros enfoques de liderazgo positivo. La inclusión de la espiritualidad refleja fielmente la teorización inicial de Greenleaf (1977) y la teorización de Graham (1991) de que el liderazgo de servicio se basa en las percepciones espirituales y la humildad como fuente de influencia.

Reflexiones sobre el liderazgo de servicio y otras definiciones

Además de algunas de las primeras definiciones y características distintivas de los líderes de servicio, los investigadores y los expertos en liderazgo han utilizado la investigación para ampliarlas. James Sipe y Don Frick, en su libro Los siete pilares del liderazgo de servicio , afirman que los líderes de servicio son individuos de carácter, aquellos que ponen a las personas en primer lugar, son comunicadores hábiles, son colaboradores compasivos, usan la previsión, son pensadores de sistemas y ejercen la moral. autoridad . De manera similar, el investigador Akuchie exploró las articulaciones religiosas y espirituales del constructo de liderazgo de servicio. Akuchie examinó un solo pasaje de la Biblia relacionado con el liderazgo de servicio, como el que se menciona al comienzo del ensayo. Akuchie sugirió que la aplicación de esta lección es para la vida diaria. Sin embargo, Akuchie no aclaró, de ninguna manera, el liderazgo de servicio a diferencia de otras formas de liderazgo o articuló un marco para entender el liderazgo de servicio.

En su revisión de la literatura sobre el liderazgo de servicio, Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonk y Liden argumentaron que para la investigación, el liderazgo de servicio debería definirse como "un (1) enfoque de liderazgo orientado hacia los demás (2) manifestado a través de una priorización de las necesidades e intereses individuales de los seguidores, (3) y una reorientación externa de su preocupación por sí mismos hacia la preocupación por los demás dentro de la organización y la comunidad en general ".

Los autores propusieron tres elementos clave que capturan la esencia del liderazgo de servicio y lo distinguen de otros estilos de liderazgo, a saber, el motivo (la motivación personal subyacente para asumir una responsabilidad de liderazgo, que requiere un fuerte sentido de sí mismo, carácter y madurez psicológica). , el modo (que lideran priorizando las necesidades de los subordinados por encima de los resultados de la organización) y la mentalidad (que los líderes servidores son administradores que reorientan el enfoque de sus seguidores hacia los demás). En esencia, el liderazgo de servicio comprende lo siguiente: (1) alguien o algo que no sea el líder, (2) interacciones uno a uno entre líderes y seguidores, y (3) una preocupación general por el bienestar de las partes interesadas de la organización en general y la comunidad en general.

Críticas al liderazgo de servicio

Se han hecho varias críticas al liderazgo de servicio. En una de esas críticas, Sendjaya y Sarros utilizaron el mismo relato bíblico que Akuchie y afirmaron que Jesucristo, no Greenleaf, introdujo la noción de liderazgo de servicio en el esfuerzo humano cotidiano. Argumentaron que este principio de liderazgo era tan importante para el cristianismo que fue capturado por los cuatro escritores del Evangelio (Mateo, Marcos, Lucas, Juan). Los investigadores argumentaron que los líderes de servicio tienen una visión particular de sí mismos como administradores a quienes se les confía desarrollar y empoderar a los seguidores para que alcancen su máximo potencial. Sin embargo, el trabajo de investigación de Sendjaya y Sarros no propuso un marco comprobable ni este trabajo distinguió entre este y otros estilos de liderazgo.

Las académicas feministas han notado que el liderazgo de servicio se basa en enfoques patriarcales del liderazgo, señalando que el discurso del liderazgo en general se atribuye a la masculinidad. De manera similar, los eruditos negros han señalado cómo las nociones de que los sirvientes son subyugados y maltratados están en gran parte ausentes del discurso del liderazgo de los sirvientes. Los estudiosos negros también señalan que, aunque Greenleaf atribuye sus ideas a Herman Hesse, Martin Luther King Jr.predicó enfoques similares y fue contemporáneo de Greenleaf en los Estados Unidos, pero King nunca se menciona en ninguna de las obras originales de Greenleaf.

Los investigadores Farling, Stone y Winston notaron la falta de evidencia empírica para el liderazgo de servicio. Los investigadores presentaron el liderazgo de servicio como un modelo jerárquico en un proceso cíclico. Consistía en componentes conductuales (visión, servicio) y relacionales (influencia, credibilidad, confianza). Sin embargo, esta conceptualización realizada por estos investigadores no difiere de las teorías del liderazgo como el liderazgo transformacional. El investigador Polleys distinguió el liderazgo de servicio de tres paradigmas de liderazgo predominantes: los enfoques de liderazgo de Rasgo, Comportamiento y Contingencia. Los puntos de vista de Polleys se alinearon con el liderazgo transformador pero, una vez más, no hicieron distinciones entre liderazgo carismático, transformacional y de servicio.


Riesgos y limitaciones del liderazgo de servicio con respecto a cuestiones éticas

En la literatura sobre liderazgo, el liderazgo de servicio se presenta a menudo como un estilo de liderazgo particularmente ético. Un artículo reciente publicado en el Journal of Management History explicó por qué el liderazgo de servicio plantea una serie de riesgos y limitaciones, en particular con respecto a los problemas y dilemas éticos. Los investigadores identificaron 4 riesgos principales:

  1. El riesgo de que el líder servidor tenga una comprensión demasiado limitada de "servicio".
  2. La ambigüedad del liderazgo de servicio sobre la moralidad / el contenido moral.
  3. El hecho de que el Liderazgo de Servicio "se base en el marco moral" de los seguidores.
  4. El riesgo de que el liderazgo de servicio sin la motivación del líder para servir ”permanecerá" en el aire ", es decir," separado de una brújula moral claramente definida ".

Investigación y teoría experimental

Fundamentos teóricos

El liderazgo de servicio se basa predominantemente en dos teorías sociales para explicar cómo influye en el comportamiento de los seguidores: el aprendizaje social y la teoría del intercambio social . En la literatura sobre liderazgo de servicio, el uso de la Teoría del aprendizaje social sostiene que los líderes de servicio influyen en sus seguidores, ya que estos observan y emulan los comportamientos positivos del líder. En contraste, la Teoría del Intercambio Social se usa para argumentar que los seguidores de un líder servidor están exhibiendo comportamientos positivos debido a la relación recíproca que desarrollan con su líder.

Compromiso de la organización de los empleados

Si bien las organizaciones prosperan en función del trabajo producido por los empleados, el compromiso de los empleados con la organización es un factor importante para el buen funcionamiento de una organización. Las investigaciones muestran que el estilo de gestión es un factor principal en la rotación del personal de ventas. Cuando se pone en práctica, el liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en las intenciones de rotación de un vendedor porque la rotación se asocia principalmente con "la calidad de la relación vendedor-supervisor". Debido a que los líderes de servicio hacen de sus empleados su principal prioridad y colocan su bienestar por encima de todo lo demás, incluida la organización, los empleados sienten un sentido de confianza y la necesidad de devolver el compromiso y la obligación que su empleador tiene para ellos con la organización. Asimismo, el liderazgo de servicio tiene un efecto directo en la percepción de la marca del empleador, lo que a su vez reduce la rotación laboral de los empleados. Según Kashyap y Rangnekar, el liderazgo de servicio moldea las organizaciones y crea una imagen positiva para la organización. Esto conduce a una reducción de la intención de rotación en el sentido de que los empleados "... se enorgullecen de lo que hacen y disfrutan de la compañía de las personas con las que trabajan". Los líderes de servicio también son vistos como buenos modelos a seguir a los ojos de sus empleados. Debido a esto, los empleados comienzan a actuar como líderes de servicio ellos mismos y muestran un gran compromiso con las organizaciones donde ven estos comportamientos y cómo afectan a los que los rodean. Los empleados también permanecen en la organización para que puedan ver y aprender más de su empleador.

Vida del empleado

Las prácticas de liderazgo de servicio parecen tener un efecto en la vida del empleado, fuera de las organizaciones a las que están afiliados. Se ha concluido que las percepciones de los empleados sobre las prácticas de liderazgo de servicio y el apoyo de empleadores y compañeros de trabajo tienen un efecto positivo en la vida familiar del empleado. El hecho de que su empleador satisfaga sus necesidades, junto con compañeros de trabajo y personal de apoyo, ayuda a reducir los niveles de estrés, lo que produce el deseo de volver a casa y satisfacer las necesidades de su familia. Además, se dice que el Liderazgo de Servicio al ser la base de las organizaciones conduce a que los empleados tengan experiencias positivas y satisfacción en el lugar de trabajo, lo que a su vez conduce a "una transferencia de experiencias positivas del rol laboral al rol familiar". Se dice que el liderazgo de servicio que se practica disminuye el agotamiento emocional, que es la principal causa del agotamiento de los empleados. El liderazgo de servicio disminuye la sensación de estar "agotados de los recursos internos", por lo que los empleados experimentan un aumento en el derrame positivo del trabajo a la familia (WFPS). Este menor agotamiento emocional también conduce a relaciones matrimoniales más sólidas. Además, el hecho de que los empleados sientan que sus necesidades son una prioridad en el lugar de trabajo, así como la sensación de estar satisfechos con sus interacciones en el trabajo a diario, tiene un impacto en la experiencia de su familia con ellos a medida que abandonan el rol laboral. al rol familiar.

Desempeño laboral

El liderazgo de servicio también contribuye al logro de las metas y al éxito de los empleados. Como se definió anteriormente, el objetivo de un líder servidor es desarrollar las habilidades de sus empleados y convertirlos en mejores personas. Con este rasgo, los estudios han demostrado que los líderes de servicio tienen la capacidad de influir en sus empleados para lograr sus propias metas, así como sus metas laborales debido al empoderamiento de sus líderes, y esto juega un papel importante en su éxito y crecimiento continuo. Este resultado se espera debido a que la principal preocupación del Líder Servidor es el bienestar de sus empleados. Asimismo, los Líderes Servidores que manejan el ambiente de trabajo y cosas como "recompensas, plazos, asignación de trabajo y evaluaciones de desempeño" tienen un efecto positivo en el bienestar y satisfacción de los empleados porque las prácticas de un Líder Servidor tratan estos aspectos de una manera que beneficia a los empleados de todas las formas posibles. Los estudios también han demostrado que el liderazgo en su conjunto tiene un efecto sobre la salud psicológica de los empleados. Por lo tanto, los estudios han demostrado que el Liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en la salud psicológica del empleado, ya que cuanto menos tensión sobre el empleado y más asimilación en la organización, mejor es su salud psicológica. La investigación ha demostrado que, aunque muchas organizaciones están acostumbradas a la creencia de que la forma "de arriba hacia abajo", o el líder priorizándose a sí mismos y a las organizaciones y luego a los empleados, es la mejor manera de involucrar a los empleados en su trabajo. Sin embargo, los estudios han demostrado que el estilo "de abajo hacia arriba" de Servant Leadership, o priorizar las necesidades de los empleados primero, hace que los empleados se involucren más en su trabajo, ya que sienten que tienen el apoyo social de su líder y de sus colegas. . En general, los empleados que se sienten apoyados, además de tener un líder que está haciendo todo lo que está a su alcance para hacer las cosas que son beneficiosas para los empleados, contribuye a un mejor desempeño laboral de los empleados.

Comportamiento de ciudadanía comunitaria

Al igual que el liderazgo de servicio que tiene un efecto en los niveles de estrés de los empleados, también los afecta emocionalmente. Según investigaciones anteriores, el liderazgo de servicio parece tener un efecto en la salud emocional de los empleados porque la confianza de los líderes de servicio en la "comunicación uno a uno para comprender las habilidades, necesidades, deseos, metas y potencial de esos individuos" ayuda en la capacidad de los empleados para expresarse en el lugar de trabajo. A su vez, esta crianza de su empleador les lleva a devolver esta misma crianza a sus compañeros de trabajo y a hacer del lugar de trabajo un entorno adecuado para el crecimiento de los empleados, así como la producción de trabajo de buena calidad para hacer crecer la organización. Las organizaciones que no practican el liderazgo de servicio pueden desanimar a los empleados a expresar sus sentimientos en el lugar de trabajo, pero los líderes de servicio fomentan esta expresión para prevenir cualquier conflicto dentro del lugar de trabajo. Los líderes de servicio también crean un ambiente de trabajo emocional seguro para los empleados al hacer de la aceptación un objetivo principal. La aceptación en este caso significa que el líder está de acuerdo con tener diferentes personalidades, puntos de vista y valores personales como sus empleados, y que comprende que sus empleados no son "perfectos". También crean un clima ético psicológico. Al hacer esto, los líderes de servicio crean un espacio seguro donde los empleados pueden ser ellos mismos y expresar cómo se sienten, sabiendo que pueden confiar en que su líder no juzgará. Por último, los líderes de servicio son capaces de gestionar los comportamientos de sus empleados siendo indulgentes. Algunos empleados pueden tener personalidades y / o características que pueden llevarlos a hacer o decir cosas inaceptables a su líder. Sin embargo, al ser los Líderes de Servicio que perdonan y, lo que es más importante, son comprensivos, sus empleados pueden aprender de sus errores, de ahí su crecimiento personal y su cambio de comportamiento dentro de la organización.

Trascendencia

Algunos argumentan que el liderazgo de servicio todavía está pasando por el proceso de ser aceptado como una teoría de liderazgo debido a la creencia de Greenleaf de que el liderazgo de servicio es una forma de vida en lugar de una técnica sistematizada con un esquema específico. Aunque el liderazgo de servicio se propuso hace muchos años, todavía se considera una teoría "más nueva" entre muchas otras teorías debido al cambio de enfoque de las teorías tradicionales del liderazgo.

Sin embargo, como lo demuestran Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y la revisión de Liden, la investigación ha establecido el liderazgo de servicio como una construcción válida que vale la pena investigar e implementar. Los autores declaran:

La revisión ha demostrado que el campo del liderazgo de servicio ha progresado en los últimos 20 años, sin embargo, el campo del liderazgo de servicio todavía tiene sus críticos. Es decir, como aún quedan preguntas pendientes, la superposición conceptual y empírica entre el liderazgo de servicio y el liderazgo transformacional, ético y auténtico, y hay críticas sobre cuánto puede decirnos la investigación existente en este campo, ya que está restringida por sus propias limitaciones en el diseño de la investigación. . Nuestra opinión es que sería prematuro presionar el botón de reinicio en el campo. Muchos de los problemas han surgido por una claridad deficiente de construcción, una medición deficiente y un diseño deficiente. Esperamos que al prestar atención a los consejos ofrecidos en esta revisión para resolver estos problemas, la investigación sobre el liderazgo de servicio pueda avanzar y continuar ofreciendo información significativa al campo del liderazgo durante los próximos 20 años.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

enlaces externos