Problema principal-agente - Principal–agent problem

Idea básica de la teoría de la agencia.

El problema principal-agente , en ciencias políticas , gestión de la cadena de suministro y economía (también conocido como dilema de agencia o problema de agencia) ocurre cuando una persona o entidad (el " agente "), es capaz de tomar decisiones y / o tomar acciones sobre en nombre de, o ese impacto, otra persona o entidad: el " principal ". Este dilema existe en circunstancias en las que los agentes están motivados para actuar en su propio interés, que es contrario al de sus principales, y es un ejemplo de riesgo moral . También surgen problemas cuando las empresas tienen un incentivo para volverse cada vez más deferentes con la administración que tiene participaciones en la propiedad. Como los accionistas no tienen incentivos para intervenir, hay menos controles sobre la administración. También pueden surgir problemas entre los diferentes tipos de gestión.

Los ejemplos comunes de esta relación incluyen la administración corporativa (agente) y los accionistas (principal), los funcionarios electos (agente) y los ciudadanos (principal), o los corredores (agente) y los mercados (compradores y vendedores, directores). Considere a un cliente legal (el principal) preguntándose si su abogado (el agente) está recomendando procedimientos legales prolongados porque es realmente necesario para el bienestar del cliente o porque generará ingresos para el abogado. De hecho, el problema puede surgir en casi cualquier contexto en el que una parte recibe un pago de otra para hacer algo en el que el agente tiene una participación pequeña o inexistente en el resultado, ya sea en un empleo formal o en un trato negociado, como pagar por trabajos domésticos o un automóvil. refacción.

El problema principal-agente surge típicamente cuando las dos partes tienen diferentes intereses e información asimétrica (el agente tiene más información), de modo que el principal no puede garantizar directamente que el agente siempre esté actuando en su mejor interés (el principal), particularmente cuando las actividades que son útiles para el principal son costosas para el agente, y donde los elementos de lo que hace el agente son costosos de observar para el principal (ver riesgo moral y conflicto de intereses ). A menudo, el principal puede estar lo suficientemente preocupado por la posibilidad de ser explotado por el agente que decide no realizar la transacción en absoluto, cuando hubiera sido mutuamente beneficioso: un resultado subóptimo que puede reducir el bienestar general. La desviación del interés del principal por parte del agente se denomina " costos de agencia ".

El problema de la agencia puede intensificarse cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales (ver problema de múltiples principales ). Cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales, los múltiples principales deben estar de acuerdo con los objetivos del agente, pero enfrentan un problema de acción colectiva en la gobernanza, ya que los principales individuales pueden presionar al agente o actuar de otra manera en sus intereses individuales en lugar de en el interés colectivo. de todos los directores. Como resultado, puede haber un uso indebido de la dirección y el monitoreo, la duplicación de la dirección y el monitoreo o el conflicto entre los directores, todo lo cual conduce a una alta autonomía para el agente. El problema de los principales múltiples es particularmente grave en el sector público, donde los principales son comunes y tanto la eficiencia como la responsabilidad democrática se ven socavadas en ausencia de una gobernanza destacada. Este problema puede ocurrir, por ejemplo, en la gobernanza del poder ejecutivo, ministerios, agencias, cooperación intermunicipal, asociaciones público-privadas y empresas con múltiples accionistas.

Las relaciones entre los administradores de inversiones y la administración corporativa es un ejemplo especialmente común de la relación principal-agente. Hay varios impulsores de problemas de agencia que afectan a los administradores de inversiones de los fondos indexados y los fondos mutuos incluyen.Primero, los administradores de inversiones reciben una fracción de los beneficios resultantes de las actividades de administración y tienen que manejar todos los costos. La competencia entre los administradores de inversiones también puede contribuir a los problemas de agencia.Y, por último, otro impulsor de los problemas de agencia es que los administradores de inversiones pueden verse fuertemente influenciados por incentivos privados proporcionados por los administradores de corporaciones.

Se pueden utilizar varios mecanismos para alinear los intereses del agente con los del principal. En el empleo, los empleadores (principal) pueden usar tarifas / comisiones a destajo , participación en las ganancias , salarios de eficiencia , medición del desempeño (incluidos los estados financieros ), el agente que fija una fianza o la amenaza de despido para alinear los intereses de los trabajadores con los suyos.

Visión general

La teoría del principal y el agente surgió en la década de 1970 a partir de las disciplinas combinadas de la economía y la teoría institucional. Existe cierta controversia sobre quién originó la teoría, y los teóricos Stephen Ross y Barry Mitnick afirman su autoría. Se dice que Ross describió originalmente el dilema en términos de una persona que elige un sabor de helado para alguien cuyos gustos no conoce ( Ibid ). Sin embargo, la referencia más citada a la teoría proviene de Michael C. Jensen y William Meckling. La teoría ha llegado a extenderse mucho más allá de los estudios económicos o institucionales a todos los contextos de asimetría de información , incertidumbre y riesgo .

En el contexto de la ley, los directores no saben lo suficiente sobre si (o en qué medida) se ha cumplido un contrato y terminan con los costos de agencia . La solución a este problema de información, estrechamente relacionado con el problema del riesgo moral , es asegurar la provisión de incentivos apropiados para que los agentes actúen de la manera que desean los directores.

En términos de teoría de juegos , implica cambiar las reglas del juego para que las elecciones racionales egoístas del agente coincidan con lo que desea el principal. Incluso en el ámbito limitado de los contratos de trabajo, la dificultad de hacer esto en la práctica se refleja en una multitud de mecanismos de compensación y esquemas de supervisión, así como en la crítica de mecanismos tales como, por ejemplo, Deming (1986) expresa en su Seven Deadly Diseases of administración.

Contrato de empleo

En el contexto del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante para reestructurar los incentivos, al conectar de la manera más cercana posible la información disponible sobre el desempeño de los empleados y la compensación por ese desempeño. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el desempeño de los empleados individuales, la capacidad de los empleados para asumir riesgos y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos tales como " tarifas por pieza, opciones [sobre acciones], bonificaciones discrecionales, promociones, participación en las ganancias, salarios de eficiencia, compensación diferida, etc. " Por lo general, estos mecanismos se utilizan en el contexto de diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben parte o la totalidad de su remuneración como comisión, los trabajadores de producción generalmente reciben un salario por hora, mientras que los trabajadores de oficina generalmente reciben un pago mensual o quincenal (y si se les paga horas extras). , típicamente a una tarifa más alta que la tarifa por hora que implica el salario). La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore denominaron sectores "primario" y "secundario" (véase también mercado de trabajo dual ).

El sector secundario se caracteriza por relaciones laborales a corto plazo, pocas o ninguna perspectiva de promoción interna y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupaciones, consiste principalmente en trabajos poco calificados o no calificados, ya sean de cuello azul (trabajo manual), de cuello blanco (por ejemplo, secretarios de archivo) o trabajos de servicio (por ejemplo, camareros). Estos trabajos están vinculados por el hecho de que se caracterizan por "bajos niveles de habilidad, bajos ingresos, entrada fácil, falta de permanencia en el trabajo y bajos retornos a la educación o la experiencia". En una serie de trabajos de servicio, como servicio de comidas, caddying de golf y trabajos de valet parking, los trabajadores de algunos países reciben su salario en su mayor parte o en su totalidad con propinas .

El uso de propinas es una estrategia por parte de los propietarios o gerentes para alinear los intereses de los trabajadores de servicios con los de los propietarios o gerentes; los trabajadores del servicio tienen un incentivo para brindar un buen servicio al cliente (beneficiando así el negocio de la empresa), porque esto hace que sea más probable que obtengan una buena propina.

El tema de las propinas se discute a veces en relación con la teoría principal-agente. "Ejemplos de directores y agentes incluyen jefes y empleados ... [y] comensales y camareros". "El" problema principal-agente ", como se le conoce en economía, surge cada vez que los agentes no están dispuestos a hacer lo que los directores quieren que hagan. Para convencerlos [(agentes)], los directores tienen que hacer que valga la pena. agentes 'mientras que ... [en el contexto del restaurante,] cuanto mejor sea la experiencia del comensal, mayor será la propina del camarero ". "En el ... lenguaje del economista, la propina sirve como una forma de reducir lo que se conoce como el clásico problema" principal-agente "". Según "Videbeck, investigador del Instituto de Nueva Zelanda para el Estudio de la Competencia y la Regulación [,] '[e] n teoría, las propinas pueden llevar a una correspondencia eficiente entre las actitudes de los trabajadores hacia el servicio y los trabajos que realizan. un medio para hacer que la gente trabaje duro. Los camareros amigables harán un esfuerzo adicional, ganarán su propina y obtendrán un ingreso relativamente alto ... [Por otro lado,] si los salarios sin propinas son lo suficientemente bajos, entonces los camareros gruñones pueden optar por dejar la industria y aceptar trabajos que se adapten mejor a sus personalidades '".

Sin embargo, como solución al problema principal-agente, la propina no es perfecta. Con la esperanza de obtener una propina mayor, un mesero, por ejemplo, puede inclinarse a darle a un cliente una copa de vino extra grande o una segunda bola de helado. Si bien estas porciones más grandes hacen feliz al cliente y aumentan la probabilidad de que el mesero obtenga una buena propina, reducen el margen de ganancia del restaurante. Además, un mesero puede adorar las propinas generosas mientras ignora a otros clientes y, en casos raros, arenga a las personas con malas propinas.

Compensación no financiera

Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y los mecanismos de supervisión puede atribuirse a la variación en el nivel de satisfacción psicológica intrínseca que se obtiene con los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos argumentan con frecuencia que las personas se enorgullecen de su trabajo y que la introducción de una remuneración relacionada con el desempeño puede destruir esta "compensación psicosocial", porque la relación de intercambio entre el empleador y el empleado se vuelve mucho más estrictamente económica, destruyendo la mayoría de los casos. o todo el potencial de intercambio social. La evidencia de esto no es concluyente: Deci (1971) y Lepper, Greene y Nisbett (1973) encuentran apoyo para este argumento; Staw (1989) sugiere otras interpretaciones de los hallazgos.

Las estructuras de incentivos como se mencionó anteriormente se pueden proporcionar a través de un reconocimiento no monetario, como reconocimientos y complementos a un empleado (agente) en lugar de empleo. La investigación realizada por Crifo y Diaye (2004) mencionó que los agentes que reciben compensaciones como elogios, reconocimientos y reconocimientos ayudan a definir las motivaciones intrínsecas que aumentan la producción de desempeño de los agentes beneficiando así al principal.

Además, los estudios proporcionaron una observación concluyente de que la motivación intrínseca se puede aumentar utilizando el uso de compensaciones no monetarias que brinden reconocimiento al agente. Estas recompensas más altas pueden proporcionar al principal las metodologías adecuadas para mejorar los aportes de esfuerzo del agente cuando se analiza la teoría del agente principal a través del nivel de conducta del empleador frente al empleado.

Producción en equipo

En una nota relacionada, Drago y Garvey (1997) utilizan datos de encuestas australianas para mostrar que cuando los agentes se colocan en esquemas individuales de pago por desempeño, es menos probable que ayuden a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos trabajos que involucran fuertes elementos de "producción en equipo" ( Alchian y Demsetz 1972), donde la producción refleja la contribución de muchas personas, y las contribuciones individuales no pueden identificarse fácilmente y, por lo tanto, la compensación se basa en gran medida en la salida del equipo. En otras palabras, el pago por desempeño aumenta los incentivos para el aprovechamiento gratuito, ya que existen grandes externalidades positivas a los esfuerzos de un miembro individual del equipo y bajos retornos para el individuo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Algunos estudios empíricos (p. Ej., Newhouse, 1973) confirman los efectos de incentivo negativos implicados para las prácticas médicas compartidas; los costos aumentan y los médicos trabajan menos horas a medida que se comparten más ingresos. Leibowitz y Tollison (1980) encuentran que las asociaciones de derecho más grandes generalmente resultan en una peor contención de costos. Como contrapartida, la presión de grupo puede potencialmente resolver el problema (Kandel y Lazear 1992), pero esto depende de que el monitoreo de pares sea relativamente gratuito para los individuos que realizan el monitoreo / censura en cualquier caso particular (a menos que se incluyan consideraciones sociales de normas y grupos). identidad y así sucesivamente). Los estudios sugieren que la participación en las utilidades, por ejemplo, normalmente aumenta la productividad entre un 3 y un 5% (Jones y Kato 1995, Knez y Simester 2001), aunque existen algunos problemas de selección (Prendergast).

Evidencia empírica

Sin embargo, existe evidencia empírica considerable de un efecto positivo de la compensación en el desempeño (aunque los estudios usualmente involucran trabajos "simples" donde se dispone de medidas agregadas de desempeño, que es donde las tarifas a destajo deberían ser más efectivas). En un estudio, Lazear (1996) observó que la productividad aumentaba en un 44% (y los salarios en un 10%) en un cambio del salario a las tarifas a destajo, con la mitad de la ganancia de productividad debido a los efectos de la selección del trabajador. Las investigaciones muestran que el pago por desempeño aumenta el desempeño cuando la tarea en cuestión es más repetitiva y reduce el desempeño cuando la tarea en cuestión requiere un pensamiento más creativo.

Además, formulan a partir de sus estudios que las compensaciones tienden a tener un impacto en el desempeño como resultado de la aversión al riesgo y el nivel de trabajo que un CEO está dispuesto a realizar. Esto mostró que cuando el director ejecutivo devolvió menos esfuerzo, los datos correlacionaron un nivel salarial de aversión neutral basado en incentivos. Sin embargo, cuando se ofrecieron incentivos, los datos correlacionaron un aumento en el rendimiento como resultado directo.

En conclusión, sus estudios indicaron que el propietario de la empresa (principal) y los empleados de la empresa (agentes) deben encontrar un término medio que coincida con un beneficio compartido adecuado para la empresa que sea proporcional a la remuneración y el desempeño del CEO. Al hacer esto, la aversión al riesgo de que los esfuerzos de los empleados sean bajos se puede evitar de manera preventiva.

  • Paarsch y Shearer (1996) también encuentran evidencia que respalda los efectos de incentivos y productividad de las tarifas a destajo, al igual que Banker, Lee y Potter (1996), aunque estos últimos no distinguen entre incentivos y efectos de selección de trabajadores.
  • Rutherford, Springer y Yavas (2005) encuentran evidencia de problemas de agencia en bienes raíces residenciales al mostrar que los agentes inmobiliarios venden sus propias casas a un sobreprecio de aproximadamente 4.5% en comparación con las casas de sus clientes.
  • Fernie y Metcalf (1996) encuentran que los mejores jinetes británicos se desempeñan significativamente mejor cuando se les ofrece un porcentaje del premio en efectivo por ganar carreras en comparación con los retenedores fijos.
  • McMillan, Whalley y Zhu (1989) y Groves et al. (1994) analizan los datos agrícolas e industriales de China, respectivamente, y encuentran efectos de incentivo significativos.
  • Kahn y Sherer (1990) encuentran que aquellos empleados que tenían una relación más pronunciada entre las evaluaciones y el salario lograron mejores evaluaciones de los empleados de oficina.
  • Nikkinen y Sahlström (2004) encuentran evidencia empírica de que la teoría de la agencia se puede utilizar, al menos hasta cierto punto, para explicar los honorarios de las auditorías financieras a nivel internacional.
  • Existe muy poca correlación entre la remuneración por desempeño de los directores ejecutivos y el éxito de las empresas que administran.

Diseño de contrato

Milgrom y Roberts (1992) identifican cuatro principios del diseño de contratos: Cuando no se dispone de información perfecta, Holmström (1979) desarrolló el Principio de informatividad para resolver este problema. Esto esencialmente establece que cualquier medida de desempeño que (en el margen) revele información sobre el nivel de esfuerzo elegido por el agente debe incluirse en el contrato de compensación. Esto incluye, por ejemplo, la Evaluación de Desempeño Relativo: medición relativa a otros agentes similares, para filtrar algunos factores comunes de ruido de fondo, como las fluctuaciones en la demanda. Al eliminar algunas fuentes exógenas de aleatoriedad en los ingresos del agente, una mayor proporción de la fluctuación en los ingresos del agente queda bajo su control, aumentando su capacidad para asumir riesgos. Si se aprovecha, mediante un mayor uso de las tarifas a destajo, esto debería mejorar los incentivos. (En términos del modelo lineal simple a continuación, esto significa que aumentar x produce un aumento en b ).

Sin embargo, establecer incentivos lo más intensos posible no es necesariamente óptimo desde el punto de vista del empleador. El principio de intensidad de incentivos establece que la intensidad óptima de los incentivos depende de cuatro factores: las ganancias incrementales creadas por el esfuerzo adicional, la precisión con la que se evalúan las actividades deseadas, la tolerancia al riesgo del agente y la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. Según Prendergast (1999, 8), "la restricción principal sobre [el pago relacionado con el desempeño] es que [su] provisión impone un riesgo adicional a los trabajadores ..." Un resultado típico de la primera literatura principal-agente fue que las tarifas a destajo tienden al 100% (del paquete de compensación) a medida que el trabajador se vuelve más capaz de manejar el riesgo, ya que esto asegura que los trabajadores internalicen completamente las consecuencias de sus acciones costosas. En términos de incentivos, cuando concebimos a los trabajadores como individuos racionales interesados ​​en sí mismos que realizan un esfuerzo costoso (en el sentido más general del aporte del trabajador a la función de producción de la empresa), cuanto más varía la compensación con el esfuerzo, mejores son los incentivos para el trabajador. para producir.

El tercer principio, el Principio de Intensidad de Monitoreo, es complementario del segundo, en el sentido de que las situaciones en las que la intensidad óptima de los incentivos es alta corresponde en gran medida a situaciones en las que el nivel óptimo de monitoreo también es alto. Por lo tanto, los empleadores eligen efectivamente de un "menú" de intensidades de seguimiento / incentivos. Esto se debe a que el monitoreo es un medio costoso de reducir la variación del desempeño de los empleados, lo que hace una mayor diferencia en las ganancias en los tipos de situaciones en las que también es óptimo hacer que los incentivos sean intensos.

El cuarto principio es el Principio de Igualdad de Compensación , que esencialmente establece que las actividades igualmente valoradas por el empleador deben ser igualmente valiosas (en términos de compensación, incluidos los aspectos no financieros como la agradabilidad del lugar de trabajo) para el empleado. Esto se relaciona con el problema de que los empleados pueden estar involucrados en varias actividades, y si algunas de estas no son monitoreadas o se monitorean menos, estas serán descuidadas, ya que se favorecen las actividades con mayores retornos marginales para el empleado. Esto puede pensarse como una especie de " desintermediación ": apuntar a determinadas variables mensurables puede hacer que otras sufran. Por ejemplo, los profesores que son recompensados ​​por los puntajes de sus alumnos en las pruebas tienden a inclinarse más hacia la enseñanza "para la prueba" y restar importancia a los aspectos de la educación menos relevantes, pero quizás igualmente o más importantes; mientras que la práctica de AT&T en un momento de pagar a los programadores por el número de líneas de código escritas resultó en programas que eran más largos de lo necesario, es decir, un deterioro de la eficiencia del programa (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde se recompensa un subconjunto de tareas relevantes, las tareas no recompensadas sufren un relativo descuido). Debido a esto, cuanto más difícil sea especificar y medir completamente las variables sobre las que se condicionará la recompensa, es menos probable que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos . " (Prendergast 1999, 9).

Cuando se utilizan medidas explícitas, es más probable que sean algún tipo de medida agregada, por ejemplo, los jugadores de béisbol y fútbol americano rara vez son recompensados ​​por las muchas medidas específicas disponibles (p. Ej., Número de jonrones), pero con frecuencia reciben bonificaciones por medidas de rendimiento como Most Valuable Player. La alternativa a las medidas objetivas es la evaluación subjetiva del desempeño, generalmente por parte de los supervisores. Sin embargo, aquí hay un efecto similar a la "multitarea", ya que los trabajadores cambian el esfuerzo de ese subconjunto de tareas que consideran útil y constructivo, al subconjunto que creen que da la mayor apariencia de ser útil y constructivo, y más en general para tratar de ganarse el favor personal de los supervisores. (Se puede interpretar esto como una destrucción del capital social organizacional --trabajadores que se identifican y trabajan activamente en beneficio de la empresa - a favor de la creación de capital social personal - las relaciones sociales a nivel individual que permiten a los trabajadores salir adelante ("redes").)

Modelo lineal

Los cuatro principios se pueden resumir en términos del modelo más simple (lineal) de compensación de incentivos:

donde w (salario) es igual a a (el salario base) más b (la intensidad de los incentivos proporcionados al empleado) multiplicado por la suma de tres términos: e (esfuerzo no observado del empleado) más x (efectos exógenos no observados en los resultados) más el producto de g (el peso dado a los efectos exógenos observados sobre los resultados) e y (efectos exógenos observados sobre los resultados). b es la pendiente de la relación entre compensación y resultados.

La discusión anterior sobre medidas explícitas asumió que los contratos crearían las estructuras de incentivos lineales resumidas en el modelo anterior. Pero si bien la combinación de errores normales y la ausencia de efectos sobre el ingreso produce contratos lineales, muchos contratos observados son no lineales. Hasta cierto punto, esto se debe a los efectos sobre los ingresos a medida que los trabajadores ascienden en un torneo / jerarquía: "En pocas palabras, puede ser necesario más dinero para inducir el esfuerzo de los ricos que de los menos favorecidos". (Prendergast 1999, 50). De manera similar, la amenaza de ser despedido crea una falta de linealidad en los salarios ganados frente al desempeño. Además, muchos estudios empíricos ilustran un comportamiento ineficiente que surge de medidas de desempeño objetivas no lineales, o medidas en el transcurso de un período largo (por ejemplo, un año), que crean no linealidades en el tiempo debido al comportamiento de descuento. Este comportamiento ineficiente surge porque las estructuras de incentivos varían: por ejemplo, cuando un trabajador ya ha excedido una cuota o no tiene esperanzas de alcanzarla, versus estar cerca de alcanzarla, por ejemplo, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis muestra que los cirujanos de Nueva York, sancionados por superar una determinada tasa de mortalidad, toman casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) proporcionan evidencia sobre contratos de incentivos ofrecidos a agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de aprendices graduados dentro de un año. Esto hace que se “apresuren a graduarse” a los aprendices con el fin de cumplir con la cuota.

Marco de opciones

En ciertos casos, los problemas de agencia pueden analizarse aplicando las técnicas desarrolladas para las opciones financieras , aplicadas a través de un marco de opciones reales . Los accionistas y los tenedores de bonos tienen objetivos diferentes; por ejemplo, los accionistas tienen un incentivo para emprender proyectos más riesgosos que los tenedores de bonos y para pagar más dividendos de lo que les gustaría a los tenedores de bonos. Al mismo tiempo, dado que el capital social puede verse como una opción de compra sobre el valor de la empresa, un aumento en la variación del valor de la empresa, si el resto de factores permanecen iguales, conducirá a un aumento en el valor del capital social, y los accionistas pueden por lo tanto, tomar proyectos riesgosos con valores presentes netos negativos, que si bien los mejoran, pueden empeorar la situación de los bonistas. Consulte Enfoques de fijación de precios de opciones en Valoración de empresas para obtener más información. Nagel y Purnanandam (2017) notan que, dado que los activos bancarios son créditos de deuda riesgosos, el capital bancario se asemeja a una deuda subordinada y, por lo tanto, el pago de las acciones se trunca por la diferencia entre los valores nominales de la deuda de la corporación y de los depósitos bancarios. Con base en esta observación, Peleg-Lazar y Raviv (2017) muestran que, en contraste con la teoría clásica del agente de Michael C. Jensen y William Meckling, un aumento en la varianza no conduciría a un aumento en el valor del capital si el deudor del banco es solvente.

Evaluación del desempeño

Evaluación objetiva del desempeño

El principal problema al medir el desempeño de los empleados en los casos en que es difícil establecer una conexión directa entre el desempeño y la rentabilidad es el establecimiento de un estándar por el cual juzgar el desempeño. Un método para establecer un estándar de desempeño objetivo absoluto, que rara vez se usa porque es costoso y solo apropiado para tareas simples repetitivas, son los estudios de tiempo y movimiento , que estudian en detalle qué tan rápido es posible realizar una determinada tarea. Estos se han utilizado constructivamente en el pasado, particularmente en la fabricación. Sin embargo, de manera más general, incluso dentro del campo de la evaluación objetiva del desempeño, se debe utilizar alguna forma de evaluación del desempeño relativo. Por lo general, esto toma la forma de comparar el desempeño de un trabajador con el de sus pares en la empresa o industria, quizás teniendo en cuenta las diferentes circunstancias exógenas que lo afectan.

La razón por la que a los empleados a menudo se les paga según las horas de trabajo en lugar de la medición directa de los resultados es que a menudo es más eficiente usar sistemas indirectos para controlar la cantidad y calidad del esfuerzo, debido a una variedad de cuestiones informativas y de otro tipo (p. Ej. , costos de rotación, que determinan la duración mínima óptima de la relación entre la empresa y el empleado). Esto significa que métodos como la compensación diferida y estructuras como los torneos suelen ser más adecuados para crear incentivos para que los empleados contribuyan con lo que puedan a la producción durante períodos más largos (años en lugar de horas). Estos representan sistemas de "pago por desempeño" en un sentido más amplio y flexible, ya que los trabajadores que constantemente trabajan más duro y mejor tienen más probabilidades de ser promovidos (y generalmente pagados más), en comparación con la definición estricta de "pago por rendimiento ", como tarifas por pieza. Esta discusión se ha llevado a cabo casi en su totalidad para individuos racionales interesados ​​en sí mismos. En la práctica, sin embargo, los mecanismos de incentivos que utilizan las empresas exitosas tienen en cuenta el contexto sociocultural en el que están inmersas ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), a fin de no destruir el capital social que podrían movilizar de manera más constructiva hacia la construcción de una estructura orgánica, organización social, con los beneficios correspondientes de cosas como "la lealtad y el orgullo de los trabajadores (...) [que] pueden ser fundamentales para el éxito de una empresa ..." (Sappington 1991: 63)

Evaluación subjetiva del desempeño

La subjetividad se relaciona con el juicio basado en las impresiones y opiniones subjetivas de un supervisor, que pueden expresarse mediante el uso de medidas subjetivas de desempeño, flexibilidad ex post en la ponderación de las medidas de desempeño objetivas o ajuste discrecional ex post , todos los cuales se basan en factores distintas de las medidas de rendimiento especificadas ex ante . La evaluación subjetiva del desempeño permite el uso de una evaluación más sutil y equilibrada del desempeño de los empleados, y generalmente se usa para trabajos más complejos donde las medidas objetivas integrales son difíciles de especificar y / o medir. Si bien a menudo es el único método factible, los problemas concomitantes con la evaluación subjetiva del desempeño han dado lugar a una variedad de estructuras de incentivos y esquemas de supervisión. Un problema, por ejemplo, es que los supervisores pueden subestimar el desempeño para ahorrar en salarios, si de alguna manera son reclamantes residuales, o tal vez recompensados ​​sobre la base de ahorros de costos. Por supuesto, esta tendencia se ve compensada en cierta medida por el peligro de represalias y / o desmotivación del empleado, si el supervisor es responsable de los resultados de ese empleado.

Otro problema se relaciona con lo que se conoce como "compresión de calificaciones". Se han documentado dos influencias relacionadas: el sesgo de centralidad y el sesgo de indulgencia (Landy y Farr 1980, Murphy y Cleveland 1991). El primero se debe a que los supervisores se muestran reacios a distinguir críticamente entre los trabajadores (tal vez por temor a destruir el espíritu de equipo), mientras que el segundo se deriva de que los supervisores se muestran reacios a ofrecer calificaciones bajas a los subordinados, especialmente cuando estas calificaciones se utilizan para determinar el salario, entre otras cosas porque Las malas evaluaciones pueden desmotivar más que motivar. Sin embargo, estos sesgos introducen ruido en la relación entre remuneración y esfuerzo, reduciendo el efecto incentivador de la remuneración relacionada con el desempeño. Milkovich y Wigdor (1991) sugieren que esta es la razón de la separación común de las evaluaciones y la remuneración, y las evaluaciones se utilizan principalmente para asignar la formación.

Finalmente, mientras que el problema de la compresión de las calificaciones se origina en el lado del supervisor, los efectos relacionados ocurren cuando los trabajadores intentan activamente influir en las evaluaciones que los supervisores dan, ya sea influyendo en la información de desempeño que va al supervisor: multitarea (centrándose en las actividades más visiblemente productivas —Paul 1992), o trabajando "demasiado duro" para señalar la calidad del trabajador o crear una buena impresión (Holmström 1982); o influyendo en su evaluación, por ejemplo, "obteniendo influencia" (Milgrom y Roberts 1988) o mediante un soborno directo (Tirole 1992).

Estructuras de incentivos

Torneos

Gran parte de la discusión aquí ha sido en términos de contratos individuales de pago por desempeño; pero muchas empresas grandes utilizan los mercados laborales internos (Doeringer y Piore 1971, Rosen 1982) como una solución a algunos de los problemas esbozados. Aquí, hay "pago por desempeño" en un sentido más flexible durante un período de tiempo más largo. Hay poca variación en el salario dentro de los grados y los aumentos salariales vienen con cambios en el trabajo o el título del trabajo (Gibbs y Hendricks 1996). Los efectos de incentivo de esta estructura se tratan en lo que se conoce como " teoría del torneo " (Lazear y Rosen 1981, Green y Stokey (1983), ver Rosen (1986) para torneos de múltiples etapas en jerarquías donde se explica por qué los CEO son pagado muchas veces más que otros trabajadores de la empresa). Consulte el artículo de la superestrella para obtener más información sobre la teoría del torneo.

Los trabajadores están motivados para aportar esfuerzo por el aumento salarial que ganarían si ganaran un ascenso. Algunos de los modelos de torneos extendidos predicen que los agentes relativamente más débiles, ya sea que compitan en torneos deportivos (Becker y Huselid 1992, en las carreras de NASCAR ) o en la industria de pollos de engorde (Knoeber y Thurman 1994), tomarían acciones arriesgadas en lugar de aumentar su participación. oferta de esfuerzo como una forma barata de mejorar las perspectivas de ganar.

Estas acciones son ineficaces ya que aumentan la toma de riesgos sin incrementar el esfuerzo promedio suministrado. Neilson (2007) agregó a esto sus estudios que indicaron que cuando dos empleados compitieron para ganar en un torneo, tienen una mayor probabilidad de doblarse o romper las reglas para ganar. Nelson (2007) también indicó que cuando cuanto mayor es el precio (incentivo), más inclinado el agente (empleado en este caso) es a incrementar su parámetro de esfuerzo según los estudios de Neilson.

Un problema importante de los torneos es que los individuos son recompensados ​​en función de su desempeño en relación con los demás. Los compañeros de trabajo pueden volverse reacios a ayudar a otros e incluso sabotear el esfuerzo de los demás en lugar de aumentar su propio esfuerzo (Lazear 1989, Rob y Zemsky 1997). Esto es apoyado empíricamente por Drago y Garvey (1997). Entonces, ¿por qué los torneos son tan populares? En primer lugar, porque, especialmente dados los problemas de índice de compresión, es difícil determinar diferencias absolutas en el desempeño de los trabajadores. Los torneos simplemente requieren una evaluación del orden de clasificación.

En segundo lugar, reduce el peligro de la búsqueda de rentas , porque las bonificaciones pagadas a los trabajadores favoritos están vinculadas a mayores responsabilidades en los nuevos trabajos, y los supervisores sufrirán si no ascienden a la persona más calificada. Esto elimina efectivamente los factores de ambigüedad del problema del agente principal al asegurar que el agente actúa en el mejor interés del principal, pero también asegura que la calidad del trabajo realizado sea de un nivel óptimo.

En tercer lugar, cuando las estructuras de premios son (relativamente) fijas, se reduce la posibilidad de que la empresa no pague los salarios. Como señala Carmichael (1983), una estructura de premios representa un grado de compromiso, tanto con los niveles salariales absolutos como con los relativos. Por último, cuando la medición de la productividad de los trabajadores es difícil, por ejemplo, si el seguimiento es costoso, o cuando las tareas que los trabajadores deben realizar para el trabajo son de naturaleza variada, lo que dificulta medir el esfuerzo y / o el rendimiento, entonces se organizan torneos en una empresa alentaría a los trabajadores a realizar esfuerzos, mientras que los trabajadores lo habrían evitado si no hubiera ascensos.

Los torneos también promueven comportamientos de búsqueda de riesgos . En esencia, el esquema de compensación se parece más a una opción de compra sobre el rendimiento (que aumenta de valor con una mayor volatilidad (véase el precio de las opciones ). Si usted es uno de los diez jugadores que compiten por el premio mayor asimétricamente grande, puede beneficiarse de la reducción del valor esperado de su desempeño general para la empresa con el fin de aumentar sus posibilidades de que tenga un desempeño sobresaliente (y gane el premio). Con moderación, esto puede compensar la mayor aversión al riesgo de los agentes frente a los directores porque su capital social se concentra en su empleador mientras que en el caso de las empresas públicas, el principal generalmente posee su participación como parte de una cartera diversificada. El éxito de la innovación depende particularmente de la disposición de los empleados a asumir riesgos. En casos con una intensidad de incentivos extrema, este tipo de comportamiento puede crear un fracaso organizacional catastrófico. Si el principal es propietario de la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por el mayor cambio. ce del éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no se pueden diversificar, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, esas fallas dañarán los intereses de los directores e incluso de la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG , por nombrar algunos). Los continuos fallos organizativos catastróficos periódicos son incentivados directamente por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrella / ganador se lleva todo (Holt 1995).

Compensación diferida

Los torneos representan una forma de implementar el principio general de "compensación diferida", que es esencialmente un acuerdo entre el trabajador y la empresa para comprometerse entre sí. Bajo los esquemas de compensación diferida, los trabajadores reciben un pago excesivo cuando son mayores, a costa de recibir un pago insuficiente cuando son jóvenes. Salop y Salop (1976) argumentan que esto se deriva de la necesidad de atraer trabajadores con más probabilidades de permanecer en la empresa por períodos más largos, ya que la rotación es costosa. Alternativamente, las demoras en la evaluación del desempeño de los trabajadores pueden llevar a que las compensaciones se ponderen a períodos posteriores, cuando los trabajadores mejores y los más pobres se han distinguido en mayor medida. (Los trabajadores pueden incluso preferir que los salarios aumenten con el tiempo, tal vez como un método de ahorro forzoso o como un indicador del desarrollo personal. Por ejemplo, Loewenstein y Sicherman 1991, Frank y Hutchens 1993). Por ejemplo, Akerlof y Katz 1989: si los trabajadores mayores reciben salarios de eficiencia, los trabajadores más jóvenes pueden estar preparados para trabajar por menos para recibirlos más tarde. En general, la evidencia sugiere el uso de compensación diferida (p. Ej., Freeman y Medoff 1984, y Spilerman 1986; las disposiciones sobre antigüedad a menudo se incluyen en las decisiones de pago, promoción y retención, independientemente de la productividad).

Otras aplicaciones

Consumo de energía

El "problema principal-agente" también ha sido discutido en el contexto del consumo de energía por Jaffe y Stavins en 1994. Intentaban catalogar las barreras comerciales y no comerciales para la adopción de la eficiencia energética. En términos de eficiencia, surge una falla del mercado cuando no se implementa una tecnología que es rentable y ahorra energía. Jaffe y Stavins describen el caso común del problema propietario-inquilino con problemas de energía como un problema principal-agente. "[S] i el adoptante potencial no es la parte que paga la factura de energía, entonces una buena información en manos del adoptante potencial puede no ser suficiente para una difusión óptima; la adopción solo ocurrirá si el adoptante puede recuperar la inversión de la parte que disfruta del ahorro de energía. Por lo tanto, si es difícil para el poseedor de información transmitirla de manera creíble a la parte que se beneficia de la reducción del uso de energía, surge un problema de principal / agente ".

El uso de eficiencia energética de la terminología de agente principal es, de hecho, distinto del habitual en varios aspectos. En situaciones de propietario / inquilino o, más generalmente, comprador de equipo / pagador de facturas de energía, a menudo es difícil describir quién sería el principal y quién el agente. ¿Es el agente el arrendador y el principal el inquilino, porque el arrendador es "contratado" por el inquilino mediante el pago del alquiler? Como señalan Murtishaw y Sathaye, 2006, "En el sector residencial, la definición conceptual de principal y agente debe extenderse más allá de una definición estrictamente literal".

Otra distinción es que el problema del agente principal en eficiencia energética no requiere ninguna asimetría de información: tanto el propietario como el inquilino pueden ser conscientes de los costos y beneficios generales de las inversiones en eficiencia energética, pero siempre que el propietario pague por el equipo y el inquilino paga las facturas de energía, no se realizará la inversión en nuevos electrodomésticos de bajo consumo. En este caso, también hay poco incentivo para que el inquilino realice una inversión en eficiencia de capital con un tiempo de amortización habitual de varios años, y que al final revertirá al arrendador como propiedad. Dado que el consumo de energía está determinado tanto por la tecnología como por el comportamiento, surge un problema de agente principal opuesto cuando el propietario paga las facturas de energía, lo que deja al inquilino sin incentivos para moderar su uso de energía. Este suele ser el caso del espacio de oficinas alquilado, por ejemplo.

El problema del agente principal de la eficiencia energética se aplica en muchos casos a los edificios y apartamentos alquilados, pero surge en otras circunstancias, y la mayoría de las veces implica costos iniciales relativamente altos para la tecnología de eficiencia energética. Aunque es un desafío evaluarlo con exactitud, se considera que el problema del agente principal es una barrera importante para la difusión de tecnologías eficientes. Esto se puede abordar en parte promoviendo contratos basados ​​en el desempeño de ahorros compartidos, donde ambas partes se benefician de los ahorros por eficiencia. Los problemas de las barreras del mercado a la eficiencia energética, y el problema del agente principal en particular, están recibiendo una atención renovada debido a la importancia del cambio climático global y al aumento de los precios del suministro limitado de combustibles fósiles . El problema principal-agente en la eficiencia energética es el tema de un informe de la Agencia Internacional de Energía : "Cuidado con la brecha: cuantificación de los problemas principal-agente en la eficiencia energética" (2007).

Gestión de personal

El problema se manifiesta en las formas en que los mandos intermedios discriminan a los empleados que consideran " sobrecalificados " en la contratación, asignación y promoción, y reprimen o despiden a los " denunciantes " que quieren concienciar a la alta dirección sobre fraudes o actividades ilegales. Esto puede hacerse en beneficio del gerente intermedio y en contra del mejor interés de los accionistas (o miembros de una organización sin fines de lucro).

Funcionarios públicos

Los funcionarios públicos son agentes, y las personas adoptan constituciones y leyes para tratar de manejar la relación, pero los funcionarios pueden traicionar su confianza y dejarse influenciar indebidamente por grupos de presión o pueden abusar de su autoridad y discreción gerencial mostrando favoritismo personal o mala fe. contratando a un amigo no calificado o participando en actos de corrupción o patrocinio , como seleccionar la firma de un amigo o familiar para un contrato sin licitación .

Relaciones de confianza

El problema surge en las relaciones cliente-abogado, albacea testamentario , administrador de la quiebra y otras relaciones similares. En algunos casos raros, los abogados a los que se les confiaron cuentas patrimoniales con saldos considerables actuaron en contra de los intereses de la persona que los contrató para actuar como su agente al malversar los fondos o "jugar en el mercado" con el dinero del cliente (con el objetivo de embolsarse cualquier producto).

Esta sección también puede explorarse desde la perspectiva del juego de la confianza, que captura los elementos clave de los problemas principal-agente. Este juego fue implementado experimentalmente por primera vez por Berg, Dickhaut y McCabe en 1995. La configuración del juego es que hay dos jugadores: fideicomitente / principal (inversionista) y agentes (participada). El fideicomitente está dotado de un presupuesto y vendrá a transferir algunas de las cantidades a un agente en espera de una devolución sobre la cantidad transferida en el futuro. El fiduciario puede devolver cualquier parte del monto transferido al fideicomitente. La cantidad transferida por el fiduciario se conoce como confiabilidad. La mayoría de los estudios encuentran que el 45% de la dotación fue transferida por el principal y alrededor del 33% devuelto por un agente. Esto significa que los inversores no son egoístas y se puede confiar en ellos para realizar transacciones económicas.

Burocracia y administración pública

En el contexto de la administración pública, el problema principal-agente se puede ver de tal manera que la administración pública y los burócratas son los agentes y los políticos y los ministros son las principales autoridades. Los ministros en el gobierno generalmente mandan mediante la formulación de políticas y dirigen a los burócratas para que implementen las políticas públicas. Sin embargo, puede haber varios problemas principal-agente en el escenario, como intenciones desalineadas, asimetría de información, selección adversa, evasión y deslizamiento.

Hay varias situaciones en las que las ambiciones y los objetivos de los directores y agentes pueden divergir. Por ejemplo; Los políticos y el gobierno pueden querer que la administración pública implemente un programa de política de bienestar, pero los burócratas pueden tener otros intereses también, como la búsqueda de rentas. Esto se traduce en una falta de implementación de las políticas públicas, de ahí el despilfarro de recursos económicos. Esto también puede conducir al problema de elusión, que se caracteriza por evitar que el agente cumpla con una responsabilidad definida.

El problema de asimetría de información ocurre en un escenario donde una de las dos personas tiene más o menos información que la otra. En el contexto de la administración pública, los burócratas tienen una ventaja de información sobre el gobierno y los ministros, ya que los primeros trabajan en el nivel básico y tienen más conocimientos sobre la situación dinámica y cambiante. Debido a esto, el gobierno puede enmarcar políticas que no se basan en información completa y por lo tanto pueden ocurrir problemas en la implementación de las políticas públicas. Esto también puede conducir al problema del deslizamiento, que se define como un mito en el que el director ve que los agentes están trabajando de acuerdo con las responsabilidades predefinidas, pero que podría no ser la realidad.

El problema de la selección adversa está relacionado con la selección de agentes para cumplir con determinadas responsabilidades, pero pueden desviarse de hacerlo. La causa principal detrás de esto es la información incompleta disponible en el escritorio de las autoridades de selección (principal) sobre los agentes que seleccionaron. Por ejemplo, el Ministerio de Carreteras y Transporte Carreteras contrató a una empresa privada para completar uno de sus proyectos viales, sin embargo, más tarde se descubrió que la empresa asignada para completar los proyectos viales carecía de conocimientos técnicos y tenía problemas de gestión.

Teoría económica

En teoría económica, el enfoque principal-agente (también llamado teoría de la agencia) es parte de la teoría del contrato de campo . En la teoría de la agencia, generalmente se asume que se pueden escribir contratos completos, una suposición que también se hace en la teoría del diseño de mecanismos . Por lo tanto, no existen restricciones sobre la clase de acuerdos contractuales factibles entre el principal y el agente.

La teoría de la agencia se puede subdividir en dos categorías: (1) En los modelos de selección adversa , el agente tiene información privada sobre su tipo (por ejemplo, sus costos de esfuerzo o su valoración de un bien) antes de que se redacte el contrato. (2) En los modelos de riesgo moral , el agente se informa en forma privada después de que se redacta el contrato. Hart y Holmström (1987) dividen los modelos de riesgo moral en las categorías "acción oculta" (p. Ej., El agente elige un nivel de esfuerzo no observable) e "información oculta" (p. Ej., El agente aprende su valoración de un bien, que se modela como un sorteo aleatorio por naturaleza). En los modelos de acción oculta, existe una relación estocástica entre el esfuerzo no observable y el resultado verificable (digamos, los ingresos del principal), porque de lo contrario la inobservabilidad del esfuerzo no tendría sentido. Por lo general, el principal hace una oferta de "tómalo o déjalo" al agente; es decir, el director tiene todo el poder de negociación. En los modelos principal-agente, el agente a menudo obtiene una renta estrictamente positiva (es decir, su pago es mayor que su utilidad de reserva, que obtendría si no se redactara ningún contrato), lo que significa que el principal enfrenta costos de agencia. Por ejemplo, en los modelos de selección adversa, el agente obtiene una renta de información, mientras que en los modelos de acción oculta con un agente de riqueza limitada, el principal debe dejar una renta de responsabilidad limitada al agente. Para reducir los costos de agencia, el director generalmente induce una segunda mejor solución que difiere de la primera mejor solución socialmente óptima (que se obtendría si hubiera información completa). Si el agente tuviera todo el poder de negociación, la primera mejor solución se lograría en modelos de selección adversa con información privada unilateral, así como en modelos de acción oculta donde el agente tiene restricciones de riqueza.

Los modelos de principal-agente teóricos de los contratos se han aplicado en varios campos, incluidos la contratación financiera, la regulación, la contratación pública, la discriminación monopolística de precios, el diseño de puestos, los mercados laborales internos, la producción en equipo y muchos otros. Desde el punto de vista de la cibernética , la Teoría de la Agencia Cultural surgió para comprender mejor la naturaleza sociocultural de las organizaciones y sus comportamientos.

En negociaciones

Como es imposible que un gerente asista a todas las próximas negociaciones de la empresa, es una práctica común asignar negociadores internos o externos para que representen a la empresa negociadora en la mesa de negociaciones. Con el problema principal-agente, surgen dos áreas de negociación:

  1. negociaciones entre el agente y el socio negociador real ( negociaciones en la mesa )
  2. negociaciones internas, como entre el agente y el principal ( negociaciones detrás de la mesa ).

En la práctica, a menudo hay más de un principal dentro de la empresa con el que el negociador debe acordar los términos del contrato. Asimismo, es habitual enviar varios agentes, es decir, varios negociadores.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

enlaces externos