Inducción - Onboarding

La incorporación , también conocida como socialización organizacional , es una jerga gerencialcreada por primera vez en la década de 1970 que se refiere al mecanismo a través del cual los nuevos empleados adquieren el conocimiento, las habilidades y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros e integrantes efectivos de la organización. En los Estados Unidos, por ejemplo, hasta el 25% de los trabajadores son recién llegados a la organización que participan en un proceso de incorporación.

Las tácticas utilizadas en este proceso incluyen reuniones formales, conferencias, videos, materiales impresos u orientaciones basadas en computadora que describen las operaciones y la cultura de la organización en la que el empleado está entrando. Este proceso se conoce en otras partes del mundo como una "inducción" o formación .

Los estudios han documentado que las técnicas de socialización, como la incorporación, generan resultados positivos para los nuevos empleados. Estos incluyen mayor satisfacción laboral , mejor desempeño laboral , mayor compromiso organizacional y reducción del estrés ocupacional y la intención de dejar de fumar.

Antecedentes de éxito

Los investigadores han separado el proceso de incorporación de tres categorías amplias: nuevas características de los empleados, nuevos comportamientos de los empleados y esfuerzos organizacionales.

Características de los nuevos empleados

Las nuevas características de los empleados intentan identificar los rasgos clave de la personalidad en la incorporación de empleados que la empresa considera beneficiosos. A continuación se presentan algunas características clave y su beneficio percibido en la literatura empresarial.

La "personalidad proactiva" se refiere a la tendencia a hacerse cargo de las situaciones y lograr el control del entorno. Se considera que este tipo de personalidad es beneficioso para los empleados al ayudarlos a adaptarse mejor a la organización y convertirse en miembros de la organización de alto funcionamiento, así como a aumentar la satisfacción y el desempeño.

También se cree que la curiosidad juega un papel sustancial en el proceso de adaptación del recién llegado y se define como el "deseo de adquirir conocimientos" que estimula la exploración individual de la cultura y las normas de una organización.

Por último, los empleados se segmentan en función de los niveles de experiencia de los empleados, ya que tiene un efecto material en la comprensión y la capacidad de asimilarse a un nuevo rol.

Nuevos comportamientos de los empleados

Los nuevos comportamientos de los empleados se refieren al proceso de fomentar e identificar comportamientos que se consideran beneficiosos para la cultura de la empresa y el proceso de incorporación.

Dos ejemplos de estos comportamientos son la construcción de relaciones y la búsqueda de información y retroalimentación.

La búsqueda de información ocurre cuando los nuevos empleados hacen preguntas a sus compañeros de trabajo y superiores en un esfuerzo por aprender sobre su nuevo trabajo y las normas, expectativas, procedimientos y políticas de la empresa. Esto se considera beneficioso durante todo el proceso de incorporación y más allá de las características de un empleado funcional en general.

La búsqueda de retroalimentación es similar a la búsqueda de información, pero se refiere a los esfuerzos de los nuevos empleados para evaluar cómo comportarse en su nueva organización. Un nuevo empleado puede pedir a sus compañeros de trabajo o superiores comentarios sobre qué tan bien está desempeñando ciertas tareas laborales o si ciertos comportamientos son apropiados en el contexto social y político de la organización. Al buscar críticas constructivas sobre sus acciones, los nuevos empleados aprenden qué tipo de comportamientos se esperan, aceptan o desaprueban dentro de la empresa o grupo de trabajo. Los casos de indagación por retroalimentación varían según los contextos culturales, de modo que los individuos con alta autoafirmación y las culturas con poca distancia de poder informan más búsqueda de retroalimentación que los recién llegados en culturas donde la autoafirmación es baja y la distancia de poder es alta.

También llamado trabajo en red , la construcción de relaciones implica los esfuerzos de un empleado para desarrollar camaradería con compañeros de trabajo e incluso con los supervisores. Esto se puede lograr de manera informal simplemente hablando con sus nuevos compañeros durante una pausa para el café o mediante medios más formales, como participar en eventos de la empresa preestablecidos.

Relaciones entre empleados y supervisores

La comunicación y las relaciones positivas entre empleados y supervisores es importante para la moral de los trabajadores. La forma en que se transmite un mensaje afecta la forma en que los supervisores desarrollan relaciones y sentimientos hacia los empleados. Al desarrollar una relación, la evaluación de la reputación personal, el estilo de entrega y el contenido del mensaje jugaron factores importantes en las percepciones entre supervisores y empleados. Sin embargo, cuando los supervisores evaluaban la competencia laboral, se centraban principalmente en el contenido de lo que estaban discutiendo o en el mensaje. La creación de relaciones profesionales e interpersonales entre empleados y supervisores en las organizaciones ayuda a fomentar relaciones laborales productivas.

Táctica

Las organizaciones invierten una gran cantidad de tiempo y recursos en la formación y orientación de las nuevas contrataciones de la empresa. Las organizaciones se diferencian en la variedad de actividades de socialización que ofrecen para integrar nuevos trabajadores productivos. Las posibles actividades incluyen tácticas de socialización, programas formales de orientación, estrategias de reclutamiento y oportunidades de tutoría. Las tácticas de socialización, o tácticas de orientación, se diseñan en función de las necesidades, los valores y las políticas estructurales de una organización. Las organizaciones favorecen un enfoque sistemático de socialización o un enfoque de "hundirse o nadar", en el que los nuevos empleados se enfrentan al desafío de descubrir las normas existentes y las expectativas de la empresa sin orientación.

Modelo de Van Maanen y Schein (1979)

John Van Maanen y Edgar H. Schein han identificado seis dimensiones tácticas principales que caracterizan y representan todas las formas en que las organizaciones pueden diferir en sus enfoques de socialización .

Socialización colectiva e individual

La socialización colectiva es el proceso de tomar un grupo de nuevos empleados y darles la misma formación. Ejemplos de esto incluyen: entrenamiento básico / campo de entrenamiento para una organización militar, promesas de contribuciones para fraternidades / hermandades de mujeres y educación en escuelas de posgrado. La socialización individual permite a los recién llegados experimentar un entrenamiento único, separado de los demás. Los ejemplos de este proceso incluyen, entre otros: programas de aprendizaje, pasantías específicas y capacitación "en el trabajo".

Socialización formal e informal

La socialización formal se refiere a cuando los recién llegados reciben capacitación por separado de los empleados actuales dentro de la organización. Estas prácticas destacan a los recién llegados o los segregan por completo de los demás empleados. La socialización formal se observa en programas como academias de policía, pasantías y pasantías. Los procesos de socialización informal implican poco o ningún esfuerzo para distinguir los dos grupos. Las tácticas informales proporcionan un entorno menos intimidante para que los reclutas aprendan sus nuevos roles a través de prueba y error. Los ejemplos de socialización informal incluyen asignaciones de capacitación en el trabajo, programas de aprendizaje sin un rol claramente definido y el uso de un enfoque situacional en el que se coloca a un recién llegado en un grupo de trabajo sin un rol de reclutamiento.

Socialización secuencial y aleatoria

La socialización secuencial se refiere al grado en que una organización proporciona pasos identificables para que los recién llegados los sigan durante el proceso de incorporación. La socialización aleatoria ocurre cuando se desconoce la secuencia de pasos que conducen al rol objetivo y la progresión de la socialización es ambigua; por ejemplo, si bien existen numerosos pasos o etapas que conducen a roles organizativos específicos, no existe un orden específico en el que se deban tomar los pasos.

Socialización fija y variable

Esta dimensión se refiere a si la organización proporciona o no un horario para completar la socialización. La socialización fija proporciona a un nuevo empleado el conocimiento exacto del tiempo que llevará completar un pasaje determinado. Por ejemplo, a algunos aprendices de gestión se les puede poner en "vías rápidas", donde se les exige que acepten asignaciones anualmente, a pesar de sus propias preferencias. Las técnicas variables permiten a los recién llegados completar el proceso de incorporación cuando se sienten cómodos en su posición. Este tipo de socialización se asocia comúnmente con carreras emergentes en organizaciones empresariales; esto se debe a varios factores incontrolables, como el estado de la economía o las tasas de rotación, que determinan si un recién llegado determinado será promovido a un nivel superior o no.

Socialización en serie y disyuntiva

Un proceso de socialización en serie se refiere a miembros experimentados de la organización que asesoran a los recién llegados. Un ejemplo de socialización en serie sería un oficial de policía de primer año al que se le asignen tareas de patrulla con un oficial que ha estado en la aplicación de la ley durante un largo período de tiempo. La socialización disyuntiva, por el contrario, se refiere a cuando los recién llegados no siguen las pautas de sus predecesores; no se asignan mentores para informar a los nuevos reclutas sobre cómo cumplir con sus funciones.

Socialización de investidura y desinversión

Esta táctica se refiere al grado en que un proceso de socialización confirma o niega las identidades personales de los nuevos empleados. Los procesos de socialización de investidura documentan qué características positivas aportan los recién llegados a la organización. Al utilizar este proceso de socialización, la organización hace uso de sus habilidades, valores y actitudes preexistentes. La socialización de la desinversión es un proceso que utilizan las organizaciones para rechazar y eliminar la importancia de las características personales que tiene un nuevo empleado; con esto se pretende asimilarlos a los valores del lugar de trabajo. Muchas organizaciones requieren que los recién llegados rompan los lazos anteriores y olviden los viejos hábitos para crear una nueva imagen de sí mismos basada en nuevos supuestos.

Así, las tácticas influyen en el proceso de socialización al definir el tipo de información que reciben los recién llegados, la fuente de esta información y la facilidad para obtenerla.

El modelo de Jones (1986)

Sobre la base del trabajo de Van Maanen y Schein, Jones (1986) propuso que las seis dimensiones anteriores podrían reducirse a dos categorías: socialización institucionalizada e individualizada. Las empresas que utilizan tácticas de socialización institucionalizadas implementan programas paso a paso, tienen orientaciones grupales e implementan programas de mentores. Un ejemplo de una organización que utiliza tácticas institucionalizadas incluye a los estudiantes de primer año que ingresan a las universidades, que pueden asistir los fines de semana de orientación antes de comenzar las clases. Otras organizaciones utilizan tácticas de socialización individualizadas, en las que el nuevo empleado comienza a trabajar inmediatamente en su nuevo puesto y descubre las normas, valores y expectativas de la empresa a lo largo del camino. En este sistema de orientación, las personas deben desempeñar un papel más proactivo en la búsqueda de información y el inicio de relaciones laborales.

Orientaciones formales

Independientemente de las tácticas de socialización que se utilicen, los programas formales de orientación pueden facilitar la comprensión de la cultura de la empresa e introducir a los nuevos empleados a sus roles laborales y al entorno social de la organización. Los programas formales de orientación consisten en conferencias, videos y material escrito. Las organizaciones han utilizado enfoques más recientes, como las orientaciones basadas en computadora e Internet, para estandarizar los programas de capacitación en todas las sucursales. Una revisión de la literatura indica que los programas de orientación tienen éxito en comunicar los objetivos, la historia y la estructura de poder de la empresa.

Eventos de contratación

Los eventos de contratación desempeñan un papel clave a la hora de identificar qué empleados potenciales son adecuados para una organización. Los eventos de reclutamiento permiten a los empleados recopilar información inicial sobre las expectativas de una organización y la cultura de la empresa. Al proporcionar una vista previa realista del trabajo de cómo es la vida dentro de la organización, las empresas pueden eliminar a los empleados potenciales que claramente son inadaptados para una organización; Los individuos pueden identificar qué agencias de empleo son las más adecuadas para sus propios valores, metas y expectativas personales. Las investigaciones han demostrado que los nuevos empleados que reciben una gran cantidad de información sobre el trabajo antes de ser socializados tienden a adaptarse mejor. Las organizaciones también pueden proporcionar vistas previas de trabajos realistas al ofrecer oportunidades de pasantías.

Tutoría

La tutoría ha demostrado su importancia en la socialización de los nuevos empleados. Ostroff y Kozlowski (1993) descubrieron que los recién llegados con mentores adquieren más conocimientos sobre la organización que los recién llegados sin mentores. Los mentores pueden ayudar a los recién llegados a gestionar mejor sus expectativas y a sentirse cómodos con su nuevo entorno a través del asesoramiento y el apoyo social. Chatman (1991) descubrió que es más probable que los recién llegados hayan internalizado los valores clave de la cultura de su organización si hubieran pasado tiempo con un mentor asignado y asistido a eventos sociales de la empresa. La literatura también ha sugerido la importancia del emparejamiento demográfico entre mentores organizacionales y aprendices. Enscher y Murphy (1997) examinaron los efectos de la similitud (raza y género) sobre la cantidad de contacto y la calidad de las relaciones con los mentores. Lo que a menudo distingue a los programas de incorporación rápida de sus homólogos más lentos no es la disponibilidad de un mentor, sino la presencia de un "amigo", alguien que el recién llegado pueda formular cómodamente preguntas que son triviales ("¿Cómo solicito suministros de oficina?") O políticamente sensible ("¿La opinión de quién realmente importa aquí?"). Los amigos pueden ayudar a establecer relaciones con compañeros de trabajo de formas que no siempre pueden ser facilitadas por el gerente de un recién llegado.

Ajuste de empleados

Claridad de funciones

La claridad del rol describe la comprensión de un nuevo empleado de sus responsabilidades laborales y rol organizacional. Uno de los objetivos de un proceso de incorporación es ayudar a los recién llegados a reducir la incertidumbre, haciéndoles más fácil hacer su trabajo de manera correcta y eficiente. Debido a que a menudo existe una desconexión entre las principales responsabilidades enumeradas en las descripciones de puestos y las tareas específicas y repetibles que los empleados deben completar para tener éxito en sus funciones, es vital que los gerentes estén capacitados para discutir exactamente lo que esperan de sus empleados. Un programa de incorporación deficiente puede producir empleados que exhiban una productividad inferior a la media porque no están seguros de sus funciones y responsabilidades exactas. Un programa de incorporación sólido produce empleados especialmente productivos; tienen una mejor comprensión de lo que se espera de ellos. Las organizaciones se benefician de una mayor claridad de roles para un nuevo empleado. La claridad de roles no solo implica una mayor productividad, sino que también se ha relacionado tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional.

Autoeficacia

La autoeficacia es el grado en que los nuevos empleados se sienten capaces de completar y cumplir con éxito sus responsabilidades. A los empleados que sienten que pueden hacer el trabajo les va mejor que a los que se sienten abrumados en sus nuevos puestos; La investigación ha encontrado que la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la rotación están todos correlacionados con sentimientos de autoeficacia. La investigación sugiere que los entornos sociales que fomentan el trabajo en equipo y la autonomía de los empleados ayudan a aumentar los sentimientos de competencia; esto también es el resultado del apoyo de los compañeros de trabajo y el apoyo gerencial que tiene menos impacto en los sentimientos de autoeficacia. La gerencia puede trabajar para aumentar la autoeficacia de varias maneras. Uno incluye tener expectativas claras de los empleados, con consecuencias por no cumplir con los requisitos. La gerencia también puede ofrecer programas para mejorar la autoeficacia al enfatizar la capacidad de los empleados para usar sus herramientas y habilidades existentes para resolver problemas y completar tareas.

Aceptación social

La aceptación social brinda a los nuevos empleados el apoyo necesario para tener éxito. Si bien la claridad del rol y la autoeficacia son importantes para la capacidad de un recién llegado de cumplir con los requisitos de un trabajo, la sensación de "encajar" puede hacer mucho por la visión que uno tiene del entorno laboral y se ha demostrado que aumenta el compromiso con una organización y Disminuir la rotación. Para que la incorporación sea eficaz, los empleados deben ayudar en su propio proceso de incorporación interactuando socialmente con otros compañeros de trabajo y supervisores, e involucrándose en funciones que involucren a otros empleados. La duración de la contratación también determina la aceptación social, a menudo al influir en cuánto está dispuesto a cambiar un empleado para mantener la cercanía del grupo. Las personas que son contratadas con un puesto esperado a largo plazo tienen más probabilidades de trabajar para encajar con el grupo principal, evitando conflictos mayores. Los empleados que se espera que trabajen a corto plazo a menudo invierten menos en mantener la armonía con sus compañeros. Esto afecta el nivel de aceptación de los grupos de empleados existentes, dependiendo de las perspectivas laborales futuras del nuevo empleado y su voluntad de integrarse.

La identidad también afecta la aceptación social. Si un individuo con una identidad marginada siente que no es aceptado, sufrirá consecuencias negativas. Se ha demostrado que cuando los empleados LGBT ocultan su identidad en el trabajo, corren un mayor riesgo de tener problemas de salud mental, así como enfermedades físicas. También es más probable que experimenten una baja satisfacción y compromiso en su trabajo. Los empleados con discapacidades pueden tener dificultades para ser aceptados en el lugar de trabajo debido a las creencias de los compañeros de trabajo sobre la capacidad del individuo para completar sus tareas. Los empleados negros que no son aceptados en el lugar de trabajo y enfrentan discriminación experimentan una disminución en la satisfacción laboral, lo que puede hacer que tengan un desempeño deficiente en el lugar de trabajo, lo que genera costos monetarios y de personal para las organizaciones.

Conocimiento de la cultura organizacional

El conocimiento de la cultura organizacional se refiere a qué tan bien un empleado nuevo comprende los valores, las metas, los roles, las normas y el entorno organizacional general de una empresa. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden tener reglas muy estrictas, aunque tácitas, sobre cómo deben llevarse a cabo las interacciones con los superiores o si las horas extraordinarias son la norma y una expectativa. El conocimiento de la propia cultura organizacional es importante para el recién llegado que busca adaptarse a una nueva empresa, ya que permite la aceptación social y ayuda a completar las tareas laborales de una manera que cumpla con los estándares de la empresa. En general, el conocimiento de la cultura organizacional se ha relacionado con una mayor satisfacción y compromiso, así como con una disminución de la rotación.

Resultados

Históricamente, las organizaciones han pasado por alto la influencia de las prácticas comerciales en la formación de actitudes laborales duraderas y han subestimado su impacto en el éxito financiero. Las actitudes laborales de los empleados son particularmente importantes desde la perspectiva de una organización debido a su vínculo con el compromiso y el desempeño de los empleados en el trabajo. Las actitudes de participación de los empleados, como el compromiso o la satisfacción organizacional, son factores importantes en el desempeño laboral de un empleado. Esto se traduce en fuertes ganancias monetarias para las organizaciones. Como ha demostrado la investigación, las personas que están satisfechas con su trabajo y muestran un compromiso organizacional probablemente se desempeñen mejor y tengan tasas de rotación más bajas. Los empleados no comprometidos son muy costosos para las organizaciones en términos de desempeño lento y posibles gastos de recontratación. Con el proceso de incorporación, puede haber resultados a corto y largo plazo. Los resultados a corto plazo incluyen: autoeficacia, claridad de roles e integración social. La autoeficacia es la confianza que tiene un nuevo empleado cuando ingresa a un nuevo trabajo. La claridad del rol es la expectativa y el conocimiento que tienen sobre el puesto. La integración social son las nuevas relaciones que forman y lo cómodos que se sienten en esas relaciones, una vez que han asegurado esa posición. Los resultados a largo plazo consisten en el compromiso organizacional y la satisfacción laboral. El grado de satisfacción del empleado después de la incorporación puede ayudar a la empresa o impedir que tenga éxito.

Límites y críticas de la teoría de la incorporación

Los resultados de la socialización organizacional se han asociado positivamente con el proceso de reducción de la incertidumbre , pero no son deseables para todas las organizaciones. Jones (1986) y Allen y Meyer (1990) encontraron que las tácticas de socialización estaban relacionadas con el compromiso, pero correlacionadas negativamente con la claridad de roles. Debido a que las tácticas formales de socialización protegen al recién llegado de sus responsabilidades plenas mientras "aprende las cuerdas", existe la posibilidad de confusión de roles una vez que el nuevo empleado ingresa por completo a la organización. En algunos casos, las organizaciones desean un cierto nivel de desajuste entre la persona y la organización para lograr resultados a través de comportamientos innovadores. Dependiendo de la cultura de la organización, puede ser más deseable aumentar la ambigüedad, a pesar de la conexión potencialmente negativa con el compromiso organizacional.

Además, los investigadores de la socialización han tenido grandes preocupaciones sobre el tiempo que les toma a los recién llegados adaptarse. Ha habido una gran dificultad para determinar el papel que juega el tiempo, pero una vez que se determina la duración del ajuste, las organizaciones pueden hacer recomendaciones apropiadas con respecto a lo que más importa en varias etapas del proceso de ajuste.

Otras críticas incluyen el uso de sesiones de orientación especiales para educar a los recién llegados sobre la organización y fortalecer su compromiso organizacional. Si bien se ha descubierto que estas sesiones son formales y ritualistas, los estudios las han encontrado desagradables o traumáticas. Las sesiones de orientación son una táctica de socialización de uso frecuente, sin embargo, los empleados no las han encontrado útiles, ni ninguna investigación ha proporcionado evidencia de sus beneficios.

Incorporación ejecutiva

La incorporación de ejecutivos es la aplicación de principios generales de incorporación para ayudar a los nuevos ejecutivos a convertirse en miembros productivos de una organización. Implica adquirir, acomodar, asimilar y acelerar nuevos ejecutivos. Los equipos de contratación enfatizan la importancia de aprovechar al máximo la etapa de "luna de miel" del nuevo empleado en la organización, un período que se describe como los primeros 90 a 100 días, o el primer año completo.

La incorporación efectiva de nuevos ejecutivos es una contribución importante que hacen los gerentes de contratación, los supervisores directos o los profesionales de recursos humanos al éxito organizacional a largo plazo; La incorporación de ejecutivos bien hecha puede mejorar la productividad y la retención de ejecutivos , y construir una cultura corporativa . El 40 por ciento de los ejecutivos contratados en el nivel superior son expulsados, fallan o renuncian dentro de los 18 meses sin una socialización efectiva.

La incorporación es valiosa para los ejecutivos contratados externamente o de fuera de la organización . Puede ser difícil para esas personas descubrir los riesgos personales, organizacionales y de rol en situaciones complicadas cuando carecen de asistencia formal para la incorporación. La incorporación también es una herramienta esencial para los ejecutivos promovidos a nuevos roles y / o transferidos de una unidad de negocio a otra.

Socialización en organizaciones online

La efectividad de la socialización varía según la estructura y la comunicación dentro de la organización y la facilidad para unirse o dejar la organización. Estas son dimensiones en las que las organizaciones online se diferencian de las convencionales. Este tipo de comunicación dificulta el desarrollo y mantenimiento de las relaciones sociales con otros miembros del grupo y debilita el compromiso organizacional. Unirse y salir de comunidades en línea generalmente implica un costo menor que una organización de empleo convencional, lo que resulta en un menor nivel de compromiso.

Los procesos de socialización en la mayoría de las comunidades en línea son informales e individualistas, en comparación con la socialización en las organizaciones convencionales. Por ejemplo, los merodeadores en comunidades en línea no suelen tener oportunidades de tutoría formal, porque es menos probable que los miembros existentes de la comunidad los conozcan. Otro ejemplo es WikiProjects, el grupo orientado a tareas en Wikipedia, que rara vez usa tácticas de socialización institucional para socializar a los nuevos miembros que se unen a ellos, ya que rara vez asignan un mentor al nuevo miembro o proporcionan pautas claras. Un tercer ejemplo es la socialización de los recién llegados a la comunidad de desarrollo de software de código abierto Python. Aunque existen flujos de trabajo claros y roles sociales distintos, el proceso de socialización sigue siendo informal.

Recomendaciones para practicantes

Los académicos del MIT Sloan sugieren que los profesionales deben buscar diseñar una estrategia de incorporación que tenga en cuenta las características individuales de los recién llegados y aliente comportamientos proactivos, como la búsqueda de información, que ayuden a facilitar el desarrollo de la claridad de roles, la autoeficacia, la aceptación social y el conocimiento. de la cultura organizacional. Las investigaciones han demostrado consistentemente que hacerlo produce resultados valiosos como una alta satisfacción laboral (la medida en que uno disfruta de la naturaleza de su trabajo), el compromiso organizacional (la conexión que uno siente con una organización) y el desempeño laboral en los empleados, como así como tasas de rotación más bajas y una menor intención de dejar de fumar.

En términos de estructura, la evidencia muestra que la socialización institucionalizada formal es el método de incorporación más efectivo. Los nuevos empleados que completan este tipo de programas tienden a experimentar actitudes laborales más positivas y menores niveles de rotación en comparación con aquellos que se someten a tácticas individualizadas. La evidencia sugiere que las técnicas de incorporación en persona son más efectivas que las virtuales. Aunque inicialmente parece menos costoso para una empresa utilizar programas de orientación estándar basados ​​en computadora, la investigación ha demostrado que los empleados aprenden más sobre sus roles y la cultura de la empresa a través de la orientación cara a cara.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

• Ashforth, BE y Saks, AM (1996). Tácticas de socialización: efectos longitudinales sobre la adaptación del recién llegado. Academy of Management Journal, 39, 149-178.
• Foste, EA y Botero, IC (2012). Reputación personal: efectos de la comunicación ascendente en las impresiones sobre los nuevos empleados . Management Communication Quarterly, 26 (1), 48–73. doi : 10.1177 / 0893318911411039 .
• Gruman, JA, Saks, AM y Zweig, DL (2006). Tácticas de socialización organizacional y comportamientos proactivos de recién llegados: un estudio integrador. Journal of Vocational Behavior, 69, 90-104.
• Klein, HJ, Fan, J. y Preacher, KJ (2006). Los efectos de las experiencias de socialización temprana en el dominio del contenido y los resultados: un enfoque mediacional. Journal of Vocational Behavior, 68, 96-115.
• Van Maanen, J. y Schein, E, H. 1979. Toward a Theory of Organizational Socialization. En BM Staw (Ed.) Investigación en comportamiento organizacional, 1, págs. 209-264, Greenwich, CT: JAI Press.