Gestión interina - Interim management

La gestión interina es la provisión temporal de recursos y habilidades de gestión. La gestión interina puede verse como la asignación a corto plazo de un gerente ejecutivo interino de peso pesado probado para gestionar un período de transición, crisis o cambio dentro de una organización. En esta situación, un puesto permanente puede ser innecesario o imposible de encontrar con poca antelación. Además, puede que no haya nadie internamente que sea adecuado o esté disponible para ocupar el puesto en cuestión.

Historia

Los antecedentes históricos provienen de la época romana antigua, con los publicanos romanos antiguos (latín: publicanus , plural: publicani ) o 'contratistas romanos' contratados para erigir o mantener edificios públicos, suministrar ejércitos en el extranjero o recaudar ciertos impuestos (como diezmos y aduanas) . Este sistema de arrendamiento de contratos estaba bien establecido en el siglo III a. C.

La práctica moderna de la gestión interina comenzó a mediados y finales de la década de 1970, cuando los empleados permanentes en los Países Bajos estaban protegidos por largos períodos de preaviso y las empresas enfrentaban grandes costos por despedir a los empleados . Contratar gerentes temporales parecía una solución ideal.

Interim Management fue introducido por primera vez en Europa por la consultora holandesa Boer and Croon , como una culminación operativa e implementación de las recomendaciones contenidas en los proyectos estratégicos gestionados por la firma. Enfrentando una rigidez extrema en la contratación y despido de gerentes y la necesidad de extrema flexibilidad y rapidez, la solución de poder disponer de las habilidades de alta gerencia en poco tiempo y por períodos limitados de tiempo parecía ser la ideal.

Como consecuencia del éxito de este servicio en los Países Bajos, Boer y Croon firmaron, en febrero de 1987, una Joint Venture con la firma de Executive Search Egon Zehnder International y con el fondo de capital privado Euroventures, para poner en marcha una nueva iniciativa empresarial “EIM - Executive Interim Management ” cuyo objetivo era difundir el servicio de Interim Management por todo el mundo gracias a la red internacional de oficinas de Egon Zehnder.

Desde la década de 1980, el concepto y el uso de gerentes interinos como una herramienta de recursos para las organizaciones ha recibido la atención de los investigadores académicos y los encargados de formular políticas, así como de los profesionales. En 1984, Atkinson postuló el surgimiento de un diseño de organización que comprende tanto una fuerza de trabajo central como periférica, utilizando diferentes formas de relación contractual (flexibilidad) a nivel internacional. Ejemplos de estudios adicionales incluyen Kalleberg (2000), que analiza el trabajo temporal, por contrato y a tiempo parcial; y Bosch (2004) analizan las relaciones "laborales" de Europa occidental.

Un buen ejemplo de gestión interina que se benefició de un cambio geopolítico fue su uso por parte de la agencia de privatización alemana después de la reunificación de Oriente y Occidente, después de 1989. Se creó la demanda de directores interinos en Alemania Oriental para aplicar las competencias de gestión y liderazgo necesarias. reestructurar las antiguas empresas estatales. La demanda siguió creciendo en la década de 1990 en Alemania mientras la economía luchaba por hacer frente a la unificación, la recesión y las ambiciosas previsiones económicas resultantes para la "nueva" economía. Un ejemplo destacado, mencionado por Bruns (2006) fue el nombramiento de Helmut Sihler como director general interino de German Telekom AG en 2001.

Propuesta de valor

Hay varios factores que hacen que la oferta de gestión interina sea cada vez más popular y rentable para las organizaciones clientes. Estos factores se caracterizan como una 'propuesta de valor' que los interim managers ofrecen a sus clientes.

Aunque existe alguna variación en los márgenes de la gestión interina (con trabajadores temporales, autónomos, contratistas y consultores), los siguientes factores son típicos de la propuesta de valor de la gestión interina :.

  1. Los gerentes interinos pueden estar en su lugar en unos días en lugar de semanas o meses, lo cual es esencial cuando las limitaciones de tiempo son primordiales. Al tener práctica para involucrarse rápidamente con la situación, se vuelven efectivos rápidamente al unirse a una organización cliente. Debido a su experiencia y conocimientos, los gerentes interinos también realizan y completan las asignaciones de manera efectiva y con la debida rapidez.
  2. Los gerentes interinos generalmente operan en un nivel superior en la organización del cliente, a menudo están sobrecalificados sensiblemente para los roles que asumen. A menudo aportan habilidades y conocimientos que de otra manera no se encuentran en su lugar, para abordar una brecha o un problema de habilidades específico. Su experiencia y conocimientos les permite ser productivos y tener un impacto notable desde el principio, maximizando la probabilidad de éxito.
  3. Sin el estorbo de la política o la cultura de la empresa, los gerentes interinos brindan una nueva perspectiva y pueden concentrarse en lo que es mejor para la empresa. Al ser operadores independientes, pueden contribuir honestamente sin constituir una amenaza para el equipo de gestión titular. Al no ser parte de una empresa más grande, no se ven presionados a extender innecesariamente su asignación.
  4. En lugar de asumir un papel puramente asesor, los gerentes interinos son gerentes responsables de administrar un negocio o proyecto en particular. Son responsables de los resultados.
  5. Operar a nivel de directorio o cerca de él otorga a los gerentes interinos la autoridad y credibilidad para efectuar cambios o transiciones significativos dentro de una empresa. A diferencia de un 'temporal', no están ahí solo para 'mantener el fuerte'. Añaden valor activamente a la organización del cliente como resultado de su experiencia y enfoque, incluso cuando el trabajo y las decisiones a tomar son difíciles.
  6. Los gerentes interinos agregan valor al usar sus habilidades y experiencia para ayudar a entregar un resultado, solución, servicio o mitigar el riesgo que brinde un significativo 'retorno de la inversión' a un cliente. A los gerentes interinos se les paga sobre la base de la comprensión de las metas y los objetivos que se realizan y entregan, y no simplemente en base a la asistencia.
  7. Los gerentes interinos mantienen altos estándares profesionales porque su trabajo futuro se basa en referencias y un historial exitoso. Por lo tanto, tienen interés en el éxito de las tareas que emprenden. Esto contrasta favorablemente con otros 'trabajadores temporales' que también pueden estar buscando ' empleo permanente ' o simplemente motivados por una tarifa diaria o extendiendo su permanencia.
  8. Los gerentes interinos están disponibles para trabajar a tiempo parcial o fraccional. Especialmente en organizaciones más pequeñas, es posible que sus habilidades solo sean necesarias durante uno o dos días a la semana. El ejecutivo fraccional ahorra dinero a las empresas, ya que solo pagan por lo que necesitan.

Ciclo de vida de la asignación

Las asignaciones provisionales varían en alcance y requisitos, y abarcan la gestión de cambios, las asignaciones de "brechas", la gestión de proyectos y la gestión de cambios. Las siguientes etapas del 'ciclo de vida de la asignación' son típicas de cómo los gerentes interinos ingresan a una asignación, alcanzan y llevan a cabo la implementación real y finalmente salen de la asignación. La asignación debe incluir un plan para poner los recursos a disposición para cumplir con las metas a más largo plazo.

Las primeras etapas tienen mucho en común con la consultoría , al igual que las etapas posteriores con la gestión de proyectos , pero la rendición de cuentas y la responsabilidad que tienen los gerentes interinos para el análisis exitoso y la entrega de una solución adecuada, es lo que hace que estas etapas sean únicamente típicas del enfoque de gestión interina.

  1. Entrada. El cliente potencial e Interim hacen el contacto inicial y exploran el requisito lo suficiente como para que el cliente pueda decidir contratar al gerente interino (o no) para abordar la situación. Es probable que esto implique una evaluación "preliminar" de lo que el cliente cree que quiere y el alcance de la contribución del gerente interino. También es probable que implique un proceso de diligencia debida y entrevistas para asegurarse de que el gerente interino sea el adecuado para la empresa. Por lo general, la etapa de entrada se lleva a cabo durante una o más reuniones iniciales y da como resultado la contratación provisional del gerente interino.
  2. Diagnóstico. El gerente interino investiga la situación actual para comprenderla, cómo surgió, cuáles son los requisitos de las distintas partes interesadas . En esta etapa se forma una comprensión más detallada de "cuál es la situación", así como los enfoques para abordarla. Es posible que en esta etapa salgan a la luz cuestiones o problemas diferentes a los que inicialmente destacó el cliente. En una asignación de 'brecha', este diagnóstico puede ejecutarse al mismo tiempo que el manejo de problemas inmediatos. Por lo general, la etapa de diagnóstico toma unos días.
  3. Propuesta. El gerente interino presenta una propuesta más detallada que sirve como un plan y objetivos de asignación interina. Si esto difiere significativamente de los planes preliminares determinados en la "entrada", la solución puede implicar diferentes requisitos del gerente interino o posiblemente la finalización de la asignación. Es común que esta 'propuesta' pueda desafiar la comprensión de la situación por parte del cliente, sobre la base de la experiencia del gerente interino. El gerente interino asume la responsabilidad de proponer una solución que tenga más probabilidades de ser efectiva, no automáticamente la que se solicitó originalmente. En el caso de una 'asignación de hueco', tal propuesta puede simplemente describir cómo el gerente interino es un 'par de manos seguras'.
  4. Implementación. El gerente interino gestiona la intervención, el proyecto o la solución, realiza un seguimiento del progreso y realiza revisiones periódicas de retroalimentación con el cliente. Durante esta etapa, los gerentes interinos ejemplifican particularmente su experiencia, responsabilidad y efectividad. Dependiendo de la asignación, se acercan tanto a la situación como es necesario, sin dejar de ser un profesional independiente. Pueden administrar equipos y proyectos, lidiar con crisis y cambios, o simplemente "mantener la fortaleza".
  5. Salida. El gerente interino, acercándose al final del proyecto, asegura que se han cumplido los objetivos, que el cliente está satisfecho. Esta etapa puede implicar "transferencia de conocimientos y capacitación", determinar y buscar sucesores "como siempre" y "compartir las lecciones aprendidas" en el proceso. El gerente interino se centra en el éxito de la asignación y no simplemente en la duración de su propio mandato, lo que significa que esta etapa puede llevarse a cabo de manera profesional y objetiva. A menudo, este es el final de la relación interim manager / cliente. A veces, los gerentes interinos pueden continuar brindando consultoría "ad hoc" ocasional. A veces, el gerente interino se vuelve a contratar en una tarea de seguimiento o adicional , comenzando nuevamente el "ciclo de vida".

Usos

Hay una serie de situaciones comerciales diferentes que podrían resultar en la necesidad de un gerente interino. Por lo general, estas podrían ser situaciones como gestión de crisis , salida repentina, enfermedad, muerte, gestión de cambios, gestión de cambios o transición, empresas de puesta en marcha y ampliación , sabáticos, MBO y OPI , fusiones y adquisiciones y gestión de proyectos . Las funciones de un gerente interino son casi infinitas, por lo que el alcance del conjunto de habilidades de un gerente interino es bastante único.

El concepto de gestión interina se ha arraigado en el Reino Unido, Alemania y Bélgica, y se está extendiendo a otros lugares, sobre todo en Australia, Estados Unidos, Francia e Irlanda. En España la contratación aumentó un 68% en 2011, según Michael Page Interim Management, y desde 2013 existe una primera asociación denominada "Asociación Interim Management España". En Nigeria, el Instituto de Gestión Corporativa y Provisional ha sido aprobado por el Ministerio Federal de Educación y establecido en virtud del Decreto del Gobierno Federal No. 1 de 1990, para promover la práctica de Gestión Corporativa y Provisional en África.

Red

INIMA - La Red Internacional de Asociaciones de Gerentes Interinos comenzó en diciembre de 2020.

Todas las asociaciones europeas líderes de Interim Manager son socios de INIMA. y representan a 9 países y más de 2500 Interim Managers en ejercicio, muchos de los cuales operan a nivel internacional. INIMA se diferencia de las redes internacionales existentes que han sido creadas por los proveedores porque está a cargo de Interim Managers para Interim Managers.

INIMA tiene como objetivo ser una Red Internacional de Asociaciones de Gerentes Interinos como una organización sin fines de lucro cuyos socios comparten principios, valores y un código de conducta comunes. INIMA apoya la colaboración transfronteriza para promover la profesión de Interim Management y facilitar el intercambio de conocimientos entre los miembros de las asociaciones asociadas de INIMA. INIMA fomentará la comunicación y compartirá experiencias, mejores prácticas y competencias.

Ver también

Referencias