Organización informal - Informal organization

La organización informal es la estructura social entrelazada que gobierna cómo las personas trabajan juntas en la práctica. Es el conjunto de normas, conexiones personales y profesionales a través del cual se realiza el trabajo y se construyen las relaciones entre personas que comparten una afiliación organizacional común o un grupo de afiliaciones. Consiste en un conjunto dinámico de relaciones personales, redes sociales , comunidades de interés común y fuentes emocionales de motivación. La organización informal evoluciona y la compleja dinámica social de sus miembros también.

Si se atiende de manera efectiva, la organización informal complementa las estructuras, planes y procesos más explícitos de la organización formal : puede acelerar y mejorar las respuestas a eventos imprevistos, fomentar la innovación, permitir que las personas resuelvan problemas que requieren colaboración a través de fronteras y crear senderos que muestren dónde Es posible que algún día la organización formal necesite allanar el camino.

La organización informal y la organización formal

La naturaleza de la organización informal se vuelve más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con las de la organización formal .

Características clave de la organización informal:

  • evolucionando constantemente
  • raíces de base
  • dinámico y receptivo
  • excelente en la motivación
  • requiere conocimiento interno para ser visto
  • trata a las personas como individuos como
  • plano y fluido
  • cohesionado por la confianza y la reciprocidad
  • difícil de precisar
  • toma de decisiones colectivas
  • esencial para situaciones que cambian rápidamente o que aún no se comprenden completamente

Características clave de la organización formal:

  • perdurable, a menos que se altere deliberadamente
  • De arriba hacia abajo
  • misionero
  • estático
  • excelente en alineación
  • fácil de ver
  • equipara "persona" con "rol"
  • jerárquico
  • unidos por reglas codificadas y orden
  • fácil de entender y explicar
  • crítico para lidiar con situaciones que son conocidas y consistentes

Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el subproducto de una organización formal insuficiente, argumentando, por ejemplo, que "difícilmente se puede cuestionar que la situación ideal en la organización empresarial sería una en la que no existiera una organización informal". Sin embargo, el enfoque contemporáneo, sugerido ya en 1925 por Mary Parker Follett , pionera de los centros comunitarios y autora de influyentes trabajos sobre filosofía de gestión, es integrar la organización informal y la organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. La integración, como la definió Follett, significa descomponer las fuentes aparentes de conflicto en sus elementos básicos y luego construir nuevas soluciones que no permitan la dominación ni requieran compromisos. En otras palabras, la integración de la organización informal con la organización formal reemplaza la competencia por la coherencia.

A nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de integrar la organización formal y la organización informal también se puede ver en muchas empresas exitosas.

Funciones

Keith Davis sugiere que los grupos informales cumplen al menos cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.

Perpetuar los valores culturales y sociales

Perpetúan los valores culturales y sociales que el grupo aprecia. Por lo general, ciertos valores ya se tienen en común entre los miembros del grupo informal. La interacción diaria refuerza estos valores que perpetúan un estilo de vida particular y preservan la unidad e integridad del grupo. Por ejemplo, una clase de gestión universitaria de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales que constituyen la organización informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de relaciones de fraternidad o hermandad de mujeres, residencias en dormitorios, equipos de trabajo de proyectos o arreglos de asientos. Los códigos de vestimenta, los peinados y la participación de los partidos políticos se refuerzan entre los miembros del grupo.


Proporcionan un estatus social y una satisfacción que tal vez no se obtenga de la organización formal. En una gran organización (o salón de clases), un trabajador (o estudiante) puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único. Sin embargo, los miembros de grupos informales comparten bromas y quejas, comen juntos, juegan y trabajan juntos y son amigos, lo que contribuye a la estima personal, la satisfacción y el sentimiento de valía.

Promover la comunicación entre miembros

El grupo informal desarrolla un canal o sistema de comunicación (es decir, la vid) para mantener informados a sus miembros sobre las acciones de manejo que los afectarán de diversas maneras. Muchos gerentes astutos usan la vid para transmitir "informalmente" cierta información sobre las acciones y los rumores de la empresa.

Proporcionar control social

Proporcionan control social al influir y regular el comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno persuade a los miembros del grupo a adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar un abrigo y corbata a la clase, los miembros del grupo informal pueden burlarse y convencer al estudiante de que tal vestimenta no es aceptable y, por lo tanto, volver a usar sandalias, jeans y camisetas. El control externo está dirigido a grupos como la dirección, el liderazgo sindical y otros grupos informales.

Desventajas

Las organizaciones informales también poseen las siguientes desventajas y problemas potenciales que requieren una atención gerencial astuta y cuidadosa.

Resistencia al cambio

La perpetuación de los valores y el estilo de vida hace que los grupos informales se vuelvan demasiado protectores de su "cultura" y, por lo tanto, se resistan al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo de gestión autocrático, debe seguir siéndolo, aunque los cambios en la gestión han traído consigo una administración más participativa. Esta cultura hace que los empleados sean más rígidos.

Conflicto de roles

La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede alejar a los miembros de los objetivos organizacionales formales. Lo que es bueno y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas para el café y la duración del período de almuerzo puede ser deseable para los miembros del grupo, pero costoso y no rentable para la empresa. El deseo de los empleados de cumplir con los requisitos y servicios tanto del grupo informal como de la gerencia da como resultado un conflicto de roles. El conflicto de roles se puede reducir al intentar cuidadosamente integrar los intereses, metas, métodos y sistemas de evaluación de las organizaciones formales e informales, lo que resulta en una mayor productividad y satisfacción en nombre de todos.

Rumor

La vid dispensa la verdad y el rumor con igual venganza. Los empleados mal informados comunican información no verificada y falsa que puede crear un efecto devastador en los empleados. Esto puede socavar la moral, establecer malas actitudes y, a menudo, resultar en un comportamiento desviado o incluso violento. Por ejemplo, un estudiante que no aprueba un examen puede iniciar un rumor de que un profesor está haciendo avances de acoso sexual hacia uno de los estudiantes de la clase. Esto puede crear todo tipo de malos sentimientos hacia el profesor e incluso resultar en actos vengativos como "incitar" a la residencia o derribar el buzón.

Conformidad

El control social promueve y fomenta la conformidad entre los miembros del grupo informal, lo que los hace reacios a actuar de manera demasiado agresiva o desempeñarse a un nivel demasiado alto. Esto puede dañar la organización formal al sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de desempeño. En algunas fábricas británicas, si un miembro del grupo se "sale de la línea", las herramientas pueden ocultarse, los neumáticos pueden dejar salir aire y otros miembros del grupo pueden negarse a hablar con el desviado durante días o semanas. Evidentemente, este tipo de acciones pueden obligar a un buen trabajador a dejar la organización.

Beneficios

Aunque las organizaciones informales crean desafíos únicos y problemas potenciales para la administración, también brindan una serie de beneficios para la organización formal.

Mezclar con el sistema formal

Planes formales. Las políticas, los procedimientos y los estándares no pueden resolver todos los problemas en una organización dinámica; por lo tanto, los sistemas informales deben combinarse con los formales para realizar el trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización sirven para preservar a la organización de la autodestrucción que resultaría de la obediencia literal a las políticas, reglas, regulaciones y procedimientos formales". Ningún colegio o universidad podría funcionar simplemente si todos siguen la "letra de la ley" con respecto a las políticas y procedimientos escritos. Los grupos informales de profesores, personal y estudiantes deben cooperar en el cumplimiento del "espíritu de la ley" para llevar a cabo una empresa organizada y administrada con sensatez.

Aligere la carga de trabajo de gestión

Los gerentes están menos inclinados a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos. Esto fomenta la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores al gerente, lo que sugiere una probable mejora en el desempeño y la productividad general. Cuando un profesor percibe que los estudiantes están trabajando concienzudamente en sus trabajos finales y proyectos grupales, es probable que haya menos "pruebas especiales" o informes de progreso importantes. Esto alivia la carga de profesores y estudiantes y promueve una mejor relación entre ambas partes.

Llenar las lagunas en la capacidad de gestión

Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación y el análisis financieros, un subordinado puede ayudar informalmente a preparar informes a través de sugerencias o participación directa.

Actuar como válvula de seguridad

Los empleados experimentan frustración, tensión y problemas emocionales con la gerencia y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas al permitir que una persona las discuta entre amigos de manera abierta y sincera. En las conversaciones de la sala de profesores, las frustraciones con el decano, el jefe de departamento o los estudiantes desaparecen entre los colegas empáticos.

Fomentar la mejora de las prácticas de gestión.

Quizás un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los gerentes a preparar, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional. Los gerentes que comprenden el poder de la organización informal reconocen que es un "control y equilibrio" en su uso de la autoridad. Los cambios y proyectos se introducen con un pensamiento y una consideración más cuidadosos, sabiendo que la organización informal puede acabar fácilmente con un proyecto mal planificado.

Comprender y afrontar la crisis medioambiental

La solución de IRG: incompetencia jerárquica y cómo superarla (1984) argumentó que los medios centrales y las organizaciones jerárquicas de tipo gubernamental no podían comprender adecuadamente la crisis ambiental que estábamos fabricando, o cómo iniciar soluciones adecuadas. Sostuvo que lo que se requería era la introducción generalizada de redes informales o grupos de enrutamiento de información que eran esencialmente una descripción de los servicios de redes sociales anteriores a Internet.

Enfoques comerciales

  1. Crecimiento rápido. Starbucks , que pasó de 100 empleados a más de 100.000 en poco más de una década, ofrece estructuras para apoyar la improvisación. En un artículo de Fast Company de julio de 1998 sobre el rápido crecimiento, el presidente de Starbucks, Howard Schultz , dijo: "No se puede crecer si solo lo impulsa el proceso o el espíritu creativo. Debe lograr un frágil equilibrio entre dos lados del cerebro corporativo ".
  2. Organización de aprendizaje. Tras un estudio de cuatro años del sistema de producción de Toyota , Steven J. Spear y H. Kent Bowen concluyeron en Harvard Business Review que la legendaria flexibilidad de las operaciones de Toyota se debe a la forma en que el método científico está arraigado en sus trabajadores, no a través de métodos formales. capacitación o manuales (el sistema de producción nunca se ha escrito) sino a través de principios no escritos que rigen cómo los trabajadores trabajan, interactúan, construyen y aprenden.
  3. Generación de ideas. Texas Instruments le da crédito a su "Lunatic Fringe", "un grupo informal y amorfo de ingenieros de TI (y sus pares y contactos fuera de la empresa)", según la revista Fortune, por sus recientes éxitos. "Existe este continuo entre el caos total y el orden total", explicó Gene Frantz, el centro de esta red informal, a Fortune. "Aproximadamente el 95% de la gente en TI está en orden total, y agradezco a Dios por ellos todos los días, porque crean los productos que me permiten gastar dinero. Estoy aquí en un caos total, ese caos total de innovación. Como una empresa que reconocemos la diferencia entre esos dos y alentamos a que ambos ocurran.

Conceptos relacionados

Referencias

Otras lecturas

  • Reingold, Jennifer y Yang, Jia Lynn. " Lugar de trabajo oculto " Fortune, 23 de julio de 2007
  • Creando una Organización de Aprendizaje Informal. "Harvard Management Update, (1 de julio de 2000).
  • Mitos sobre las redes informales y cómo superarlas ". SMR (MIT Sloan Management Review), 1 de abril de 2002
  • Cross, Rob y Laurence Prusak, "La gente que hace que las organizaciones funcionen o se detengan". Harvard Business Review, 1 de junio de 2002.
  • Goldsmith, Marshall y Jon Katzenbach, " Navegando por la organización 'informal' " . BusinessWeek, 14 de febrero de 2007
  • Krackhardt, David y Jeffry R. Hanson, "Redes informales: la empresa detrás de la lista". Harvard Business Review, 1 de julio de 1993.
  • Follett, Mary Parker, "Los fundamentos psicológicos de la administración de empresas". Documento presentado ante un grupo de conferencias de la Oficina de Administración de Personal, enero de 1925. Reimpreso en Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, editado por Henry C. Metcalf y Lyndall Urwick , en The Early Sociology of Management and Organizations, Volumen III. Kenneth Thompson, editor de la serie. Routledge, 2003.
  • "The Office Chart That Really Counts " . BusinessWeek, 27 de febrero de 2006
  • Murray, Sarah, " Poniendo la casa en orden ". The Financial Times, 8 de noviembre de 2006]
  • Shaw, Helen, " Not Tan Small, Still Beautiful " . CFO.com, 3 de marzo de 2006