Integración del modelo de madurez de capacidad - Capability Maturity Model Integration

Capability Maturity Model Integration ( CMMI ) es un programa de evaluación y capacitación de mejora a nivel de proceso. Administrado por el Instituto CMMI , una subsidiaria de ISACA , fue desarrollado en la Universidad Carnegie Mellon (CMU). Es requerido por muchos contratos del gobierno de los Estados Unidos, especialmente en el desarrollo de software . CMU afirma que CMMI se puede utilizar para guiar la mejora de procesos en un proyecto, una división o una organización completa. CMMI define los siguientes niveles de madurez para los procesos: inicial, administrado, definido, administrado cuantitativamente y optimizado. La versión 2.0 se publicó en 2018 (la versión 1.3 se publicó en 2010 y es el modelo de referencia para la información restante de este artículo de wiki). CMMI está registrada en la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de EE. UU. Por CMU.

Visión general

Características de los niveles de madurez.

Originalmente, CMMI aborda tres áreas de interés:

1. Desarrollo de productos y servicios: CMMI para el desarrollo (CMMI-DEV),
2. Establecimiento y gestión de servicios - CMMI para servicios (CMMI-SVC) y
3. Adquisición de productos y servicios - CMMI para Adquisición (CMMI-ACQ).

En la versión 2.0, estas tres áreas (que anteriormente tenían un modelo separado cada una) se fusionaron en un solo modelo.

CMMI fue desarrollado por un grupo de la industria, el gobierno y el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) en CMU. Los modelos CMMI brindan orientación para desarrollar o mejorar los procesos que cumplen con los objetivos comerciales de una organización. Un modelo CMMI también se puede utilizar como marco para evaluar la madurez del proceso de la organización. En enero de 2013, todo el conjunto de productos CMMI se transfirió del SEI al CMMI Institute, una organización recién creada en Carnegie Mellon.

Historia

CMMI fue desarrollado por el proyecto CMMI, que tenía como objetivo mejorar la usabilidad de los modelos de madurez mediante la integración de muchos modelos diferentes en un marco. El proyecto estuvo integrado por miembros de la industria, el gobierno y el Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI). Los patrocinadores principales incluyeron la Oficina del Secretario de Defensa ( OSD ) y la Asociación Industrial de Defensa Nacional .

CMMI es el sucesor del modelo de madurez de capacidad (CMM) o Software CMM. El CMM se desarrolló desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzó la versión 1.1, la versión 1.2 siguió en agosto de 2006 y la versión 1.3 en noviembre de 2010. Algunos cambios importantes en CMMI V1.3 son el soporte de desarrollo de software ágil , mejoras a alta prácticas de madurez y alineación de la representación (escenificada y continua).

Según el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, 2008), CMMI ayuda a "integrar funciones organizativas tradicionalmente separadas, establecer objetivos y prioridades de mejora de procesos, proporcionar orientación para los procesos de calidad y proporcionar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales".

Mary Beth Chrissis, Mike Konrad y Sandy Shrum Rawdon fueron el equipo de autores de la publicación impresa de CMMI for Development Versión 1.2 y 1.3. La publicación de Addison-Wesley de la Versión 1.3 se dedicó a la memoria de Watts Humphry. Eileen C. Forrester, Brandon L. Buteau y Sandy Shrum fueron el equipo de autores para la publicación impresa de CMMI for Services Versión 1.3. Rawdon "Rusty" Young fue el arquitecto principal para el desarrollo de la versión 2.0 de CMMI. Anteriormente, fue el propietario de producto de CMMI y el líder de calidad de SCAMPI para el Instituto de Ingeniería de Software.

En marzo de 2016, el Instituto CMMI fue adquirido por [ISACA].

Temas de CMMI

Representación

En la versión 1.3 CMMI existía en dos representaciones: continua y por etapas. La representación continua está diseñada para permitir que el usuario se concentre en los procesos específicos que se consideran importantes para los objetivos comerciales inmediatos de la organización, o aquellos a los que la organización asigna un alto grado de riesgos. La representación por etapas está diseñada para proporcionar una secuencia estándar de mejoras y puede servir como base para comparar la madurez de diferentes proyectos y organizaciones. La representación por etapas también proporciona una fácil migración de SW-CMM a CMMI.

En la versión 2.0, la separación de representación anterior se canceló y ahora solo hay un modelo cohesivo.

Marco del modelo (v1.3)

Dependiendo de las áreas de interés (adquisición, servicios, desarrollo) utilizadas, las áreas de proceso que contiene variarán. Las áreas de proceso son las áreas que serán cubiertas por los procesos de la organización. La siguiente tabla enumera las diecisiete áreas de procesos centrales de CMMI que están presentes para todas las áreas de interés de CMMI en la versión 1.3.

Niveles de madurez de los servicios

Las áreas de proceso a continuación y sus niveles de madurez se enumeran para el modelo CMMI para servicios:

Nivel de madurez 2: gestionado

• CM - Gestión de la configuración
• MA - Medición y análisis
• PPQA - Aseguramiento de procesos y calidad
• REQM - Gestión de requisitos
• SAM - Gestión de acuerdos con proveedores
• SD: prestación de servicios
• WMC - Seguimiento y control del trabajo
• WP - Planificación del trabajo

Nivel de madurez 3 - Definido

• CAM - Gestión de capacidad y disponibilidad
• DAR - Análisis y resolución de decisiones
• IRP - Resolución y prevención de incidentes
• IWM - Gestión de trabajo integrada
• OPD - Definición de proceso organizacional
• OPF - Enfoque en el proceso organizativo ...
• OT - Entrenamiento organizacional
• RSKM - Gestión de riesgos
• SCON - Continuidad del servicio
• SSD: desarrollo del sistema de servicio
• SST - Transición del sistema de servicio
• STSM - Gestión estratégica de servicios

Nivel de madurez 4: gestionado cuantitativamente

• OPP - Desempeño de procesos organizacionales
• QWM - Gestión cuantitativa del trabajo

Nivel de madurez 5 - Optimización

• CAR - Análisis y resolución de causas.
• OPM - Gestión del desempeño organizacional.

Modelos (v1.3)

Las mejores prácticas de CMMI se publican en documentos denominados modelos, cada uno de los cuales aborda un área de interés diferente. La versión 1.3 proporciona modelos para tres áreas de interés: desarrollo, adquisición y servicios.

• CMMI para el desarrollo ( CMMI-DEV ), v1.3 se lanzó en noviembre de 2010. Aborda los procesos de desarrollo de productos y servicios.
• CMMI para adquisiciones ( CMMI-ACQ ), v1.3 se lanzó en noviembre de 2010. Aborda los procesos de gestión, adquisición y subcontratación de la cadena de suministro en el gobierno y la industria.
• CMMI para servicios ( CMMI-SVC ), v1.3 se lanzó en noviembre de 2010. Aborda la guía para la entrega de servicios dentro de una organización y para clientes externos.

Modelo (v2.0)

En la versión 2.0 DEV, ACQ y SVC se fusionaron en un solo modelo donde cada área de proceso potencialmente tiene una referencia específica a uno o más de estos tres aspectos. Tratando de mantenerse al día con la industria, el modelo también hace referencia explícita a aspectos ágiles en algunas áreas de proceso.

Algunas diferencias clave entre los modelos v1.3 y v2.0 se detallan a continuación; Esta no es una lista exhaustiva. Información adicional está disponible aquí

1. Las "Áreas de proceso" se han reemplazado por "Áreas de práctica (AP)". Este último está organizado por niveles, no por "Objetivos específicos".
2. Cada PA se compone de un "núcleo" [es decir, una descripción genérica y sin terminología] y una sección "específica del contexto" [es decir, una descripción desde la perspectiva de Agile / Scrum, desarrollo, servicios, etc.].
3. Dado que ahora es obligatorio cumplir con todas las prácticas, se ha eliminado la sección "Previsto".
4. Las "Prácticas genéricas" se han incluido en una nueva área denominada "Infraestructura de gobernanza e implementación", mientras que se han omitido las "Prácticas específicas".
5. Énfasis en asegurar la implementación de los AP y que estos se practiquen continuamente hasta que se conviertan en un "hábito".
6. Todos los niveles de madurez se centran en la palabra clave "rendimiento".
7. Se han incluido dos y cinco PA opcionales del ámbito de "Seguridad" y "Seguridad".
8. Las áreas de proceso de PCMM se han fusionado.

Evaluación

Una organización no puede estar certificada en CMMI; en cambio, se evalúa una organización . Dependiendo del tipo de evaluación, la organización puede recibir una calificación de nivel de madurez (1–5) o un perfil de logro de nivel de capacidad.

Muchas organizaciones encuentran valor en medir su progreso mediante la realización de una evaluación. Las tasaciones se realizan normalmente por una o más de las siguientes razones:

1. Determinar qué tan bien se comparan los procesos de la organización con las mejores prácticas de CMMI e identificar áreas donde se pueden realizar mejoras.
2. Informar a los clientes y proveedores externos sobre qué tan bien se comparan los procesos de la organización con las mejores prácticas de CMMI.
3. Para cumplir con los requisitos contractuales de uno o más clientes.

Las evaluaciones de organizaciones que utilizan un modelo CMMI deben cumplir con los requisitos definidos en el documento Requisitos de evaluación para CMMI (ARC). Hay tres clases de evaluaciones, A, B y C, que se enfocan en identificar oportunidades de mejora y comparar los procesos de la organización con las mejores prácticas de CMMI. De estos, la tasación de clase A es la más formal y es la única que puede resultar en una calificación de nivel. Los equipos de evaluación utilizan un modelo CMMI y un método de evaluación conforme a ARC para guiar su evaluación de la organización y su informe de conclusiones. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar (por ejemplo, por un grupo de procesos) para planificar mejoras para la organización.

El método de evaluación estándar de CMMI para la mejora de procesos (SCAMPI) es un método de evaluación que cumple con todos los requisitos de ARC. Los resultados de una evaluación de SCAMPI pueden publicarse (si la organización evaluada lo aprueba) en el sitio web de CMMI de la SEI: Resultados publicados de la evaluación de SCAMPI . SCAMPI también admite la realización de ISO / IEC 15504 , también conocida como SPICE (Mejora de procesos de software y determinación de capacidad), evaluaciones, etc.

Este enfoque promueve que los miembros de las EPG y PAT se capaciten en el CMMI, que se realice una evaluación informal (SCAMPI C) y que se prioricen las áreas de proceso para su mejora. Los enfoques más modernos, que implican la implementación de procesos compatibles con CMMI disponibles comercialmente, pueden reducir significativamente el tiempo para lograr el cumplimiento. SEI ha mantenido estadísticas sobre el "tiempo para avanzar" para las organizaciones que adoptan el software CMM anterior, así como CMMI. Estas estadísticas indican que, desde 1987, el tiempo medio para pasar del Nivel 1 al Nivel 2 es de 23 meses, y del Nivel 2 al Nivel 3 son 20 meses adicionales. Desde el lanzamiento del CMMI, el tiempo medio para pasar del Nivel 1 al Nivel 2 es de 5 meses, con un movimiento medio al Nivel 3 otros 21 meses. Estas estadísticas se actualizan y publican cada seis meses en un perfil de vencimiento.

La metodología de proceso de software del equipo del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) y el uso de modelos CMMI se pueden utilizar para elevar el nivel de madurez. Un nuevo producto llamado Método de mejora acelerada (AIM) combina el uso de CMMI y TSP.

Seguridad

Para abordar las preocupaciones de seguridad del usuario, hay dos guías de seguridad no oficiales disponibles. Considerar el caso del contenido de seguridad en CMMI para servicios tiene un área de proceso, Gestión de la seguridad. Security by Design with CMMI for Development, Versión 1.3 tiene las siguientes áreas de proceso:

• OPSD - Preparación organizacional para un desarrollo seguro
• SMP - Gestión segura en proyectos
• SRTS: requisitos de seguridad y solución técnica
• SVV - Verificación y validación de seguridad

Si bien no afectan los niveles de madurez o capacidad, estas áreas de proceso se pueden informar en los resultados de la evaluación.

Aplicaciones

La SEI publicó un estudio que dice que 60 organizaciones midieron aumentos de desempeño en las categorías de costo, cronograma, productividad, calidad y satisfacción del cliente. El aumento medio en el rendimiento varió entre el 14% (satisfacción del cliente) y el 62% (productividad). Sin embargo, el modelo CMMI se ocupa principalmente de qué procesos deben implementarse y no tanto de cómo pueden implementarse. Estos resultados no garantizan que la aplicación de CMMI aumente el desempeño en todas las organizaciones. Es menos probable que una empresa pequeña con pocos recursos se beneficie de CMMI; esta vista está respaldada por el perfil de madurez del proceso (página 10). De las organizaciones pequeñas (<25 empleados), el 70,5% se evalúa en el nivel 2: administrado, mientras que el 52,8% de las organizaciones con 1,001–2,000 empleados se clasifican en el nivel más alto (5: Optimización).

Turner y Jain (2002) sostienen que aunque es obvio que existen grandes diferencias entre CMMI y el desarrollo ágil de software , ambos enfoques tienen mucho en común. Creen que ninguna de las dos es la forma "correcta" de desarrollar software, pero que hay fases en un proyecto en las que una de las dos es más adecuada. Sugieren que se deben combinar los diferentes fragmentos de los métodos en un nuevo método híbrido. Sutherland y col. (2007) afirman que una combinación de Scrum y CMMI aporta más adaptabilidad y previsibilidad que cualquiera de ellos por sí solo. David J. Anderson (2005) da pistas sobre cómo interpretar CMMI de manera ágil.

Las hojas de ruta de CMMI, que son un enfoque impulsado por objetivos para seleccionar e implementar áreas de proceso relevantes del modelo CMMI-DEV, pueden proporcionar orientación y enfoque para la adopción eficaz de CMMI. Hay varias hojas de ruta de CMMI para la representación continua, cada una con un conjunto específico de objetivos de mejora. Algunos ejemplos son la hoja de ruta del proyecto CMMI, las hojas de ruta de integración de productos y productos de CMMI y las hojas de ruta de procesos y medidas de CMMI. Estas hojas de ruta combinan las fortalezas tanto de las representaciones en escena como de las continuas.

Se ha descrito la combinación de la técnica de gestión de proyectos de gestión del valor ganado (EVM) con CMMI ( Solomon, 2002 ). Para concluir con un uso similar de CMMI, se ha evaluado Extreme Programming ( XP ), un método de ingeniería de software, con CMM / CMMI (Nawrocki et al., 2002). Por ejemplo, se evaluó que el enfoque de gestión de requisitos de XP, que se basa en la comunicación oral, no cumple con CMMI.

CMMI se puede evaluar utilizando dos enfoques diferentes: por etapas y continuo. El enfoque por etapas arroja resultados de evaluación como uno de los cinco niveles de madurez. El enfoque continuo produce uno de cuatro niveles de capacidad. Las diferencias en estos enfoques se sienten solo en la evaluación; las mejores prácticas son equivalentes dando como resultado resultados de mejora de procesos equivalentes.

Ver también

• Modelo de inmadurez de capacidad
• Modelo de Capacidad de Madurez
• Marco de evaluación de arquitectura empresarial
• LeanCMMI
• Modelo de madurez de la capacidad de las personas
• Área de proceso (CMMI)
• Grupo de Procesos de Ingeniería de Software

Referencias

Fuentes oficiales

Informes SEI

• "CMMI para el desarrollo, versión 1.3" . CMMI-DEV (Versión 1.3, noviembre de 2010) . Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. 2010.
• "CMMI para adquisición, versión 1.3" (PDF) . CMMI-ACQ (Versión 1.3, noviembre de 2010) . Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. 2010.
• "CMMI para servicios, versión 1.3" . CMMI-SVC (Versión 1.3, noviembre de 2010) . Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. 2010.
• "Perfil de madurez del proceso (versiones actuales y pasadas)" . CMMI para el desarrollo Resultados de la evaluación de clase A de SCAMPI . Instituto de Ingeniería de Software.
• "Requisitos de evaluación para CMMI, versión 1.2 (ARC, V1.2)" (PDF) . Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. 2006 . Consultado el 16 de febrero de 2011 .
• "Método estándar de evaluación de CMMI para la mejora de procesos (SCAMPI) A Versión 1.2: Documento de definición de método" (doc) . Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. 2006.
• Equipo de adquisición de la guía CMMI (2007). "Comprensión y aprovechamiento de los esfuerzos de CMMI de un proveedor: una guía para compradores" . CMU / SEI-2007-TR-004 . Instituto de Ingeniería de Software.

Páginas web de SEI

• "Centro de información de CMMI versión 1.3" . Instituto de Ingeniería de Software. 2011.
• "Lista de socios de SEI" . Instituto de Ingeniería de Software . Consultado el 28 de octubre de 2006 .
• "Optimiza el anuncio formal como CMMI-L3 y publicado en el sitio web de SEI" . Instituto de Ingeniería de Software. Archivado desde el original el 25 de julio de 2011 . Consultado el 15 de marzo de 2011 .
• Resultados de la evaluación de SCAMPI . La lista SEI completa de los resultados de la evaluación SCAMPI publicados.

enlaces externos

• Página web oficial
• Integración del modelo de madurez de capacidad en Curlie